近年来，企业纷纷实施流程再造，并运用自动化科技、远距工作等手段来提高效率，希望以最精简的作业模式，达到组织效能的最佳化，从而提升竞争力。一时之间，“组织精简”之声不绝于耳，许多国际性的领导厂商，如IBM也不遗余力地缩减规模，或分解成几个较小型的公司。然而，组织精简并非是企业为了面临新经济的必由之路。
规模过大就会阻碍创新吗？
无可否认，人事精简的小型企业在适应环境上，会有非常灵敏的反应。但，组织规模庞大，并不一定就阻碍创新。
贝恩公司董事克里斯·祖克曾经组织人员对持续创造价值且在10年中每年至少都获得5．5％的成长率的企业进行了分析，结果显示大约80％的持续价值创造者都具有高度核心化的业务，即使规模很大，也能在市场环境中不断创新，游刃有余。例如：软饮料行业中的可口可乐公司，通信业中的诺基亚公司，个人电脑(PC)领域中的戴尔公司、康柏公司等。
娇生公司的资本额高达50亿美元，有150个独立的事业单位，每个事业单位的平均规模超过300万美元。每个独立的事业单位均可对独特的企业环境做最有效的适应。规模大但结构简单是该公司的组织特征。
肯尼顾问公司曾对41家大型国际公司进行研究，其中有26家绩效优良，而15家经营不佳。这26家公司在管理上平均有7个垂直等级，而 15家绩效不振者平均有11个垂直等级。
爱默生电器公司(Emerson Electric)有5．4万人，因为权力分散到了中层，在总公司的行政人员不过一百人。尽管该公司组织规模较大，但由于职权和责任的分散，刺激了效率，并从实际上改善了生产力。
精简之后就能增进效能吗？
美国管理学会的一项研究报告指出，在1996年至2000年之间进行组织精简的企业当中，获利能力增加的企业，不到1／3。组织精简或许能暂时舒缓压力，但是精简后的组织如果无法配合有效的管理方法也是无济于事。管理上一些常见的原则，在企业运作中常常被忽略，主要表现在：
规划缺乏依据。很多企业，对年度经营目标的预定，忽略了计划期间的“预测”与“分析”，由于“规划”功能的不彻底性，以至无法充分衡量公司的业绩。
提升任人唯亲。企业因为经营环境改变而要改组时，只知道把主管最信任的人提升起来，把自己认为不合适的人打入冷宫，这是企业在用人上的通病，因而造成众多企业冗员。
沟通无章可循。主管与部属之间难以沟通，主管认为部属难以管理，下属觉得主管不懂他们的心声，由于沟通无程式，因而士气低落。
运营失去控制。几乎每一个企业都有一些敏感的人或事，永远没有人敢去管去问，那是因为“行之有年”或者“谁都改不了”，真的如此吗?这是组织运作失去了“控制”。
亡羊补牢就可起死回生吗？
当臭氧层的缺口越来越大，使地球的温度每年上升，气温逐渐暖化时，人类才大声疾呼“我们只有一个地球”。企业的经营管理，又何尝不是如此，很多公司，由于失去了市场竞争优势，在被迫走向减产、裁员，甚至关厂歇业的命运时，才想到设法组织精简。
事实上，根据管理学的基本原理，组织精简或组织再造以及组织变革，应该是任何组织随时进行的动态例行措施，而不是到发生问题的时候才开始。追根究底来说，精简组织应该只是解决问题的手段之一，但并不能彻底解决问题，如果实施不当，甚至会起反作用。以下现象经常在组织精简之后产生：
服务系统容易失控。在精简组织时，常常要减少专职人员的人数，以期降低人事成本，但是如果企业大量雇用兼职人员，就应顾及此举对顾客服务所造成的影响。上个世纪80年代，席尔斯百货公司曾以兼职人员取代专职人员，结果导致服务水平下滑，顾客严重流失，为此付出了不小的代价。
在职人员无安全感。精简组织时，常常会降低员工的薪资，这对在职人员会产生负面的冲击，由于对工作失去了安全感，所以毫无创新与奉献精神。降低薪资水平，引进自动化作业，并非提高生产力的捷径。获得低成本产品的唯一方法，乃是支付高薪给高水准的人力。
部属行为发生偏离。精简组织并不能控制员工的行为。已有400年历史的英国巴林斯银行，由于内部人员不满意银行的改革机制，与一个叫李森的新加坡金融交易欺诈者内外勾结，被搞得几乎天翻地覆。像这样的问题很难用组织精简方式来控制。
哈佛大学教授及控制专家赛门斯认为：21世纪管理者所需面对的基本问题，就是组织精简必须要有弹性、创新与创意。在市场变化急剧的今日，管理者如果认为只要裁减人员、组织精简就可以增加竞争力，那是不切实际的事情，这无异于“亡羊补牢”，即使再用科学的管理方法解决问题，也已经为时晚矣，起死回生的概率非常微小。
走出迷失在于组织创新
组织创新，必须从管理的基本原则开始，企业在短期或者长期的经营管理过程中，更必须随时把握这些原则，这就是靠维持管理的标准，在组织设计上，在工作设计上，在绩效指标上，随时针对企业环境的变迁而做必要的创新，而不是等到问题发生，针对结果解决问题着手，或只把问题发生的原因降到最低最少。也就是说，组织创新是要从加强日常管理着手，以便早日预防问题的发生。
究竟企业要怎样重视管理的基本原则，以保持组织的活力与创新呢?
1．设定结构．目标先行
高效组织结构的特征是：每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，并且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标和市场需求，然后再去讨论这个共同的目标，应该如何设计一个适当的组织结构去执行。
如果根据人的职位需求去设计组织结构，结果产生的是一个没有目标的组织结构，造成组织的重叠性和无效性。事实上，目标是不可以随便变动的，而组织结构应该是可变的。为了适应市场环境的变化，公司机构的设计和变革必须以高速达成目标为原则。
2．划分职能、因事定岗
在组织结构中，为了达到组织目标，每一个部门应该承担哪些职能；为了实现这些职能，又必须要设定哪些岗位；每一个岗位又必须被赋予哪些工作内容；而所有的工作内容又必须相互衔接，从而形成整个组织运作的流程。实际上有不少公司，对上述问题的答案是模糊不清的。
3．分工明确、考核有据
每一个员工都必须有一份工作说明书，工作说明的内容，是从各部门的职能中所产生的，同时要与员工的实际工作相符。绩效指标的考核，对上而言必须与公司的目标相结合，对下而言，应该导源于员工工作说明的某些项目。有很多公司对上述问题存在有相当矛盾。
4．时刻追踪，循环创新
时时刻刻追踪检讨个人与部门的绩效指标，而在检讨与建立新绩效指标的同时，公司势必检讨目前的组织设计是否合适?是否需要变革与创新?组织创新之后，部门职能是否过时而需要创新?既然部门职能已经变更，部门内员工原有的工作说明也必须进一步完善。这样，企业就进入了不断创新的良性循环。
另外，目标的制定必须有科学依据；在设计部门职能时，应充分考虑到人力资源的妥善使用；在工作设计以及工作执行中，应善于沟通及提升领导艺术；对绩效的考核既要有激励机制，更要有控制机制。公司应该逐渐形成并拥有自己的运作模式，一旦市场环境发生变化，运作模式就会因受到“刺激”而自动适应变化，从而历久弥新。
