平衡计分法的实际应用
彭湃 2003-11-13
罗伯特·S·卡普兰 大卫·P·诺顿
在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分法--良好绩效的测评》（1992年1月～2月）这篇开拓性的文章中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了一种新的测评体系，为经理们提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。现在，作者要说明某些公司是如何实际使用这种平衡计分法的。
作者指出，有效的测评方法，是管理程序中一个不可分割的组成部分。平衡计分测评法用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标，补充了投资报酬率、经营收入等传统的财务指标。平衡计分法不只是单纯地进行测评，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
罗克沃特公司（Rockwater）、苹果电脑公司和高级微设备公司等公司的做法，说明了在不同的企业里，平衡计分法是如何把绩效测评与管理结合在一起的。卡普兰和诺顿向准备实施平衡计分法的经理们提出了一些明智的、循序渐进的建议。读者们可以从卡普兰及FMC公司执行副总裁菜利·D·布拉迪的谈话中得到关于这一实施过程的第一手材料。
从这些公司以及其他公司的经验中，作者发现，当使用平衡计分测评法来加速变革的进程时，它发挥了最大的功效。
经理们今天已经认识到，测评指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很少会把这些测评方法视为其战略的一个基本的组成部分。例如，经理人员已学会引入新的战略和创新的经营程序，以便在绩效上取得突破性进展，但他们依然继续使用那些已经用了几十年的老一套的短期财务指标，如投资报酬率、销售增长率和经营收入等。这些经理不仅未能引入新的测评指标来监督新目标和新程序，而且没有考虑这些旧的测评指标是否与新的行动相适应。
然而，有效的测评方法毕竟是整个管理过程的一个不可分割的组成部分。平衡计分法在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中的发表，为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。
平衡计分法使经理们可以从四个不同的角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同：
许多公司已经用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
此外，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。
而且，与传统的指标不同，从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部测评指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。这套平衡的测评指标既表明了经理们在绩效测评指标方面已经做出的权衡，又可使他们在未来实现目标时无需在关键性的成功因素之间再进行权衡。
最后，许多公司现在正企图实行局部性的改进计划，如程序重建、全面质量、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的聚焦点，向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。正如一家大公司的高级经理所说："以前，年度预算是我们主要的管理规划手段。现在，平衡计分法作为表达方式，是评价所有新项目和业务的基点。"
平衡计分法不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15个～20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。
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