华为人看联想变革
白雪 2004-2-19
最近，网上关于联想的大批判、大讨论，也在搜狐IT等处沸沸扬扬，联想的未来，从来未象今天这样引起这么大的关注和争议。
关于体系结构的更动
据称，一个由此前负责消费IT业务的高级副总裁刘军牵头策划的，名为“梦幻方阵”的管理变革方案逐渐浮出水面。方案的主旨是全面以客户为导向，资源投入向一线倾斜，进一步贴近客户，扩大各地域的自主权。
整个集团各部门则被重新划分为三大系统，分别是市场系统，运作系统，企划系统。强调提高公司企划能力和战略管理能力，企划系统将由原消费IT群组领军人刘军负责。
联想集团同时将在全国范围内按照地域范围设置东、南、西、北4大‘军区’，这4大区则将下设18分区。 知情人士认为，这18分区职能类似于之前的7个大区，具备人力资源，财务，行政后勤，商务人员编制，具有独立的市场运作和决策权，大大贴近了一线市场，有所不同的是，各区将不再按照以前各产品事业部的结构设置商用PC、消费PC、服务器等首代、业代，而是按照客户分类，设置零售渠道、客户渠道、大客户三大业务处，完全以客户为导向，整合资源。，联想方面认为，如今的架构比之以前，更具有攻击性，同时组织架构也更加灵活。
联想集团将有可能在接下来的一段时间内推出“直销”的经营体系，同时不放弃原有的分销渠道，此举旨在规避目前联想销售渠道中的一些弊端，以期在新的“三年计划”中获得更大发展，箭头直指戴尔，但戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应并向客户直接发货。由于消除中间商环节减少了不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。而联想将要设立的“电话营销”部门只是尝试“直销”业务的一个突破口，希望借此与联想原有的分销渠道达到互补的作用，因此短时期内联想在“直销”方面还对戴尔构不成什么威胁。
同时，我不禁想起同是IT巨头的华为公司，除了数通产品和视讯产品等，华为的产品一直主要是实行直销模式，这让贴近用户变得尤为重要。毕竟电信类产品动辄几百万，与几千元的电脑不用，其采购过程将是一个漫长的比较、考察和研究的过程。华为在创业初期，便实行了办事处、代表处和各地用服中心制度，长期以来，运转一直非常良好。
华为在全国办事处33个 （市场、销售） ，华为全国用户服务中心35个 （售后服务），办事处总部基本在各省的省会或重要城市，其外派人员分片包干，覆盖本省内各个地区。这张大网涵盖了整个大陆地区的各省、直辖市和自治区。其职能类似联想的18分区。
办事处体系能让华为的触角深入到全国的每个角落，如同海尔在电器业的美誉，华为服务的评价也是有口皆碑，这是让其他厂商，特别是外企难以实现的。华为要求维修人员第一时间到达现场，让客户感到被重视，这首先是一种态度，可以从感情上得分。华为的服务助力其从默默无闻，到逐渐树立品牌，冲出当时“八国联军”的封锁，直至现在成为通信设备制造业的领先者重要法宝之一。
每个办事处拥有相对独立的权力，也具备一定的人力资源，财务，行政后勤，商务人员编制，具有独立的市场运作和决策权单独进行成本核算，总部的人到办事处出差，都需要办事处批准，报销费用同时要挂在办事处的名下，列为办事处的成本支出，办事处被迫对来办人员进行必要的压缩，而且，出差人员住宿由以前的高档宾馆改成了当地的租房或指定招待所，节省了大量开支，成为华为度过IT冬天的有效手段之一。
对于市场的作用，办事处的贡献更加明显，每个省的电信运营商的一举一动，都在华为驻地销售人员的密切关注中，华为的客户经理会和局方人员一起上下班，让客户时时刻刻都能感受到华为影响的存在。包括一些专网的用户，都能感受到华为敏锐的市场嗅觉。当时我在内地某专网部门，公司内部的交换机老化，常宕机影响使用，领导正在考虑换交换机，消息尚未对外公布，只是在搜集相关产品的资料时，华为的销售经理就已带领技术人员敲响了我们的房门。
办事处每年要完成公司每年分摊的销售计划，据统计，华为广州办事处03年销售额超30亿，另外超过10亿的更是比比皆是，例如沈阳、济南、石家庄、成都办事处等，为华为公司03年总销售额317亿的突破作出了重要贡献。
希望联想的新体系结构，同样能强力地帮助Lenovo走出踌躇不前的尴尬境地。
关于核心竞争力
缺少核心技术是联想发展模式备受诟病的一个主要方面，也是联想发展后劲乏力的主要内因。所谓的“贸工技”和“技工贸”之争，表面上是两种发展模式的优劣的比较，本质上体现的是“贸”和“技”之间的依存关系。当人们更多地把联想当作一个大型的电脑组装厂商时，Lenovo被迫面临着与国外厂商，特别是戴尔的血拚。联想的技术之痛不是英特尔戳痛的，而是戴尔，因为戴尔的存在，联想在制造和分销上的优势被抵消的时候，联想对上游的谈判要价能力降低，联想之技术之痛才得以显化。
摒弃存货、积极倾听客户需求和快速直销被PC业称为戴尔“三大黄金法则”。中国被誉为全球未来的“制造工厂”，但是中国本地没有一家IT企业能像戴尔这样精通供应链。
绕过了技术的门槛，戴尔成为了产品的提供商和销售商。戴尔几乎将全部精力用于强调产品如何满足客户的需求上，通过对直销、标准化、零库存等经营策略的探索与实践形成了企业独特的经营模式，使之成为其独特的核心竞争力。
有人说戴尔没专利，戴尔有专利。戴尔有1000多项专利，其中550多项在运营领域，100多项在工业生产制造领域，大多和流水线、包装自动化有关。正是有了这些核心专利，才使戴尔的流程变得格外的明确和细腻，才使得其模式无法轻易被模仿。
相比较而言，华为走的是研发发家的道路，执着与核心技术和自主知识产权的能力获得。其研发能力是业界一流的，对比国外的电信设备巨头也毫不示弱，而且其还具备国外企业无法比拟的高性价比人力成本优势。
据华为官方提供的资料显示：华为的全球研发体系包括5个研究所：美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所。华为46%的员工、1万多人从事研究开发。其产品销售额的10％以上用于研究开发。研发系统普遍实施CMM管理：印度所通过CMM5级国际认证，北京所、南京所通过CMM4级国际认证。
华为长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利。
华为专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件, 华为标志、“华为”、“HUAWEI”经国家工商总局认定为“驰名商标”， 在170多个巴黎公约成员国和140多个WTO成员国内享受特别保护。华为 三年内获四项国家科技进步奖：1项一等奖(智能网)，3项二等奖（光网络，GSM）
申请国内专利 3462件
申请PCT国际专利和国外专利426件
获得专利授权 686件
申请国内外商标注册 607件
对比联想和华为，英侠评论：“华为所面对的行业有一个产业纵深，它在技术上取得的每一个突破都可以获得市场上的支持，并在取得利润之后反哺下一步的开发，从而逐步发展壮大。而联想在技术上的起跳却没有助跑的空间。”
华为长久以来的技术和资金积累，对研发的不断大规模投入，都是联想无法匹及的，也许正因华为和联想的产品特性所决定，他们所走路的不同的。但无论是走“技工贸”，还是“贸工技”，无论是“爬北坡”还是“爬南坡”，华为的老总任正非有一句评价"活下去是企业唯一的目标".
有意见认为：联想的“贸工技”选择不仅抓住了历史机遇，从做企业的角度来讲，这也是联想伟大的地方。联想把它的发展定位在人的能力发展上。联想的职业化水平和员工的素质应该说是中国一流的，这构成了联想最大的优势。
专家姜汝祥提出了三个建议：不要试图在分销和直销两条线同时作战；不要试图很快成为国际PC老大；核心技术或品牌不是成功的必备条件，你仍可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的核心竞争力。
杨元庆说过：“你们可以质疑我做技术的能力，但你们不能质疑我做技术的决心！”这句话在迷茫中给我们一些希望。
希望联想能一路走好，携手华为，在本世纪第二个十年，作为民族企业，同时也出现在国际IT巨头的行列中。
作者：佚名
出处：博客中国
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