以企业人力资源发展为主线建立激励有效的分配制度
韦付军 2007-2-15
（河南许继电器集团有限公司）
一、 企业概况
许继集团有限公司是国家电力系统生产继电保护、控制和自动化成套装置及其他产品的大型骨干企业，是集科、工、贸为一体的国有资产控股的高科技企业集团。许继集团的前身许昌继电器厂，是1970年作为三线企业从黑龙江阿城迁至许昌的老国有企业。1993年改组为许继电器股份有限公司。1996年建立了母子型的许继集团子公司，其中许继电器股份有限公司，1997年4月在深交所挂牌上市，1999年被评为中国最具发展潜力上市公司50强。许继集团现有员工4458名，其中具有大专以上学历的各类专业技术人员2331名（占员工总数的52%），硕士169名，博士29名，国家级有突出贡献的专家8名。
1985年以来，许继集团紧紧抓住改革开放的机遇，积极推进并初步形成了两个转变：产品结构由传统机械加工产品向高新技术产品转变，内部结构由计划经济向现代企业制度转变，企业步入了持续发展的快车道。许强集团利润总额1984年为210万元，1999年达到1.7亿元,16年增长了79.95倍。国家对许继集团的总投资为1200万元,到1999年许继集团的国有资产总值30多亿元,国有资产增值249倍。许继集团以占全行业20%的职工，占领了国内40%的市场，创造了行业80%的效益。
许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，取决于多层次的人力资源发展战略和有效的内部分配激励机制。
二、许继集团可持续成长的人力资源发展战略
（一） 可持续成长的人力资源发展战略的发展历程
1． 探索形成阶段（1979--1990年）
许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人才的培养放在企业经营的首位。从1979年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开始探索企业人才培训的途径和方式。1985年，开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，打破工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出了"重学历不惟学历，重能力，看贡献"的干部任用原则。到20世纪80年代末，基本上形成了干部能上能下、员工能进能出的用人机制。
2． 发展完善阶段（1991--1995年）
邓小平南巡谈话后，国有企业进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并开始着手员工的职业化管理和企业内部资产多元化的探索。
3． 规范提高阶段（1995年以后）
此阶段，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始着手实施"人才工程"，加大了引进高科技人才的力度。以高薪向社会公开招聘所需的各类人才，在实习期内本科生年薪1.5~2万元,硕士年薪为8万元，博士年薪12万元，博士后的年薪18万元。
（二） 可持续成长的人力资源发展战略的主要内容
1． 多层次的人力资源开发体系
许继集团通过自办以及与社会合办职工高等教育，为企业培养中高层管理人才和科研骨干；通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式，有计划地培养高层次的科研和管理人才；同时通过对立足本岗自学成才的员工，公司予以晋升工资等各种奖励的办法，鼓励员工自学成才，提高一般员工的整体素质。
2． 着眼于未来的政策体系
为了克服地理位置等客观条件下的不足，实施"以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇"的经营战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人才提供舒适的生活和工作环境，确立"求才知心、用才同心、留才留心"的人才战略。营造适宜于科技人才成长的环境，并为不同的人员制定适合其自身特点的职业生涯计划，吸引一大批优秀的科技人才。
3． 科学的人力资源管理体系
科学的人力资源管理体系分主完善的员工培训体系、科学的评价体系和有效的激励分配体系三个部分。
员工的培体系分为新员工的适应培训、员工的职位培训和专业培训三个阶段。新员工的适应培训为半年，分为适应性培训、岗位培训和岗位实际训练三个阶段。其目的主要是使新员工在较短的时间内适应新环境，接受许继集团的价值观和企业文化，同时加强企业对新员工的实际工作能力和专业特长的了解，为下一步的职业培训和员工的职业公管理做准备。员工职业培训的目的是让每个员工都能获得均等的获取新知识、提高工作技能并得到提薪、提级的机会。许继集团根据生产经营的特点和职业状况将职业分为19类，每类大致分为3~4个等级，并详细制定了每个职业、职级的培训计划和培训要求，进行周期性的培训。专业培训是把在实际工作中作出突出贡献的员工，选送到高等学院样和科研单位进行专业培训，以造就许继的骨干队伍和高层次的人才。
科学的评价体系是建立在许继集团根据各类人员的工人特点，制定的各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准上。从新员工进入公司开始,每个阶段都有详细的考核办法和考核标准,并将考核结果实行档案公管理,与员工的晋级、提薪、培训挂钩。为了使考核落到实处，许继集团制定了从集团公司领导到一般员工的淘汰转岗办法，结合国际、国内成功企业的管理经验，规定了不同层次的淘汰比例，即中层以上领导干部（含集团公司领导）按5%的比例淘汰；科技人员和管理人员按8%的比例淘汰；一般员工按6%的比例淘汰。对淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系中，寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性循环体系中，形成了"能者上、庸者让"的人才成长机制。
三、有效的内部分配激励机制
许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想：坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则，打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制，建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。
（一） 内部分配管理体制
许继集团对工资实行分级管理的体制。集团总部对下属分（子）公司或部门机构拥有如下管理决策权：
1． 制定基本制度规范
各下属分（子）公司与部门机构制定的相关制度或实施细则，不得与集团的基本制度规范相抵触。
2． 控制工资总额
各下属分（子）公司与部门机构，必须制定工资总额预算，报集团批准。集团依据工效挂钩的原则，对各下属分（子）公司与部门机构进行工资总额控制。
3． 要员工资管理
集团认为主要职务担当者的工资，应由总部集中管理。归集团集中管理的要职要员，如高级主管、高级技术人员、高级财务人员，原则上不得在下属所在分（子）公司或部门机构中领取任何工资性收入。
各分（子）公司或下属部门机构，在集团批准的工资总额预算范围内，在集团基本工资制度的约束下，全权负责各类非要职人员工资奖金的分配，以及有关事宜。
（二） 薪酬制度
1． 许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高集团的竞争力。
工资管理的基本原则是公平与效率，使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工，获得更高的工资报酬。
2． 计继集团的总体工资结构
其结构为工资、奖金和津贴三个部分。工资制度分为两种类型：一种是A类职务工资（年薪），一种是B类（月薪）。工资确定的依据是职务及职能，即在担当职务过程中表现出来的能力。"职务"强调的是工作责任、工作范围、工作难易度；"职能"强调的是工作态度、才干、业绩与实际贡献。凡不能按职务要求努力工作并产生出成果者，降低工资水平；反之，提高工资水平。目前这套薪酬制度正在许继集团逐步推开，计划在2~3年内在集团内部全面实行。
3． A类职务工资（年薪）
（1） 实施范围：凡集团及分（子）公司或下属部门机构认定重要人员或重要职务担当者，可采有A类职务工资。A类职务工资进入的决定权归集团总部。
（2） 年薪标准：A类职务工资确定的基准是该员工原B类职务工资的等级，以及经审议预期能实现的业绩或贡献。年薪标准最高30万元，最低6万元，高低相差5倍。
（3） 年薪的发放和调整：A类工资（年薪）总额的70%按月平均发放，其余的30%余额依人事考核结果决定，凡实行年薪制者都必须依人事考核结果，及时调整其对应的B类职务工资等级， 退出年薪制后可直接进入B类职务工资。
4． B类职务工资（月薪）
（1） 实施范围：除实行年薪制者外，集团所有在册员工，都进入B类职务工资。
（2） B类职务工资由薪等和薪级两项组成，共分89个薪等，一共90级。薪等的基础是职务等级，由承担工作所需的知能、体能， 工作目标、任务与责任，工作的重要性及复杂性等因素决定。9等水平最高，1等水平最低。如："领导类职务"（总裁、总经理）确定为8、9等；"管理类职务"确定为3~7等；"事务类职务"确定为1~2等。薪级由学历来确定，共分10个薪级，10级水平最高。凡取得博士学位者薪级定在5~10级；硕士学位3~7级；大学（大专）2~5级；高中（中专）1~3级。随着企业情况变化，薪级进入的基准可重新定义。
（3） B类职务工资的调整。薪等、薪级的调整主要是依据人事考核结果，每年调整一次。调整的顺序是：先调薪级，再调薪等；晋等后薪级确定，依工资表对应金额上靠；退等后薪级确定，依工资表对应金额下靠。若不能及时晋等，则薪级上调至10级止；若不能退等，薪级调至1级止。若连续3次不能晋等者，则中止晋等。
5奖金
奖金分为年终奖、贡献奖和业绩奖三个部分。奖金的总额与各分（子）公司或部门机构的经济效益挂钩。
员工的年终奖原则上与B类职务等级工资挂钩，为若干倍的月职务等级工资额。年终奖总额一般不超过5%奖金总额。
贡献奖金额视员工贡献大小而定。凡是在工作中作出重要或重大贡献者，均可获得贡献奖。重要或重大贡献包括：对生产制造工艺或技术有重大改进；对产品或工程项目有重要贡献；举荐优秀人才；开拓重要市场和传播企业价值 文化。
业绩奖按月同职务工资一起发放。业绩奖总额不超过80%奖金总额。各员工业绩奖根据业绩考核的结果--业绩考核等级确定。业绩考核等级由业绩目标（计划）水平与目标完成率（程度）决定。业绩目标水平是指实际完成情况与目标要求相比的高低程度。
6．津贴
津贴作为一种工资性的补偿，分为加班津贴、出差津贴、特勤津贴、特技津贴、全勤津贴、管理津贴和病假津贴。
凡离开工作所在地到外省市出差，按职务等级支付出差津贴；凡从事有害、有毒与不利于健康等主管认定的特勤工作，支付特勤津贴；凡拥有与所担当职务相关的经国家认定的特殊技能与技术，并获得相应的资格证书者，支付特技津贴；除采用年薪的要职或要员之外，对各管理职务支付管理津贴，管理职务担当者不享受加班、特勤、特技与全勤津贴；凡病假缺勤超过半年者，领取病假津贴。
（三） 灵活多样的工资分配形式
1． 对科技人员实行比例提奖+比例股权配奖分配办法
（1） 实行销售收入"三、二、一"提成奖励制。从1989年起到1995年，对转化为商品的新产品设计者，实行销售收入"三、二、一"提成奖励法，即第一年提3%、第二后年提2%、第三年提1%，有效地调动了广大科研人员开发新产品的积极性。原配置分厂5人科研小组研制的直流电源，1990年销售570万元，得奖17.1万元，1991年销售收入1140万元，得奖22.8万元。
（2） 实行利润比例提奖法。1995年到1997年，为激励科技人员采用价值工程指导产品设计、求得产品的性能最佳比，使科技人员与企业的命运紧紧地联系在一起，确保企业长远发展，实行了4年利润比例提奖+比例股权配奖的办法。该办法规定，新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%（其中股权占12%）、第二年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占4%）提成奖励课题小组或个人。
2． 对管理人员，实行定量化工资考核奖励制
对处室工作人员在定编、定岗的基础上实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量，具体每一项工作的分值，按百分制进行考核。每月考核时，按每人每项工作完成的质和量，最后总的得分再乘上该单位的奖金系数，即为每个人每个月奖金数。
3． 对一线工人，实行三种劳动工资制
一种是计时奖，即完成基本工时定额拿收入中固定的部分（即基本工资），超额部分拿收入中活的部分（即奖金），并根据质量完成情况上下浮动。超额工时的分值高于基本定额分值的1倍。另一种是计件工资，再一种是以利计酬。以利计酬，即按照生产车间、分厂的利润来计发奖金，而不是按工时多少计发奖金。这种分配方式使员工在生产过程中不仅要考虑产量、进度、而且要考虑质量和成本，包括原材料的消耗量，工装、工具的用量等。这种方式比按工时多少计发奖金的方式更科学，更能反映投入与产出的状况。
4． 对销售人员，实行销售额与货款回笼的比例提成和现金抵押制
每年年初公司的营销计划由销售公司分解到各个销售科，再落实到每个销售人员，根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人销售目标及货款回笼标准；采取包工资、招待费、差旅费的政策，年终统一结算。销售人员既要订货多还要使货款回笼得好。上不封顶，下不保底。
四、公有制实现形式的多样化--职工共有制
许继集团的职工共有制是以产权为纽带，以股权为表现形式，将国有资产法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份、集体资产法人股即法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份和内部职工股份结成利益共同体的一种制度。其主要内容是：
（一） 内部职工股的构成
内部职工是指在集团公司合同制职工，非公司职工不得以任何方式参加内部职工持股。内部职工股由内部职工个人出资认购公司的股份（简称认购股）、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份（以下简称积累股）与科技股三部分组成。其中的积累股是许继集团拿出1997年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的结余部分3000万元，即3000万股；科技股是按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成的股份，科技股作为优先股，其股息收益不低于30%。
（二） 内部职工股的认购程序
内部职工出资认购股份，由职工向持股会提出购股申请，持股会会同公司人事部门审查持股资格，办理购股手续，职工向持股会缴付购股资金，持股会向职工出具职工股权证。积累股是集团根据公司经营状况和积累水平，按照各分（子）公司的综合效益，上缴给集团公司的积累额与各部门的工作业绩，由集团公司董事会决定分配给各分（子）公司和部门的股份额度。科技股是由本单位在每一年度结束后，向有关部门提出奖励 申请，集团公司科技部审定，经公司理办公室审定同意报持股会。
（三） 职工个人应分配的积累股份额度的确定
由各分（子）公司和部门根据集团公司分配的股份额度按照职工的贡献等分配到个人，并将职工名册及所得股份数报持股会；各分（子）公司和部门应制定按每位职工贡献大小合理拉开档次（2~8倍）的分配办法，经本单位职代会讨论通过并报集团公司批准后实施。中层干部应得股份是本单位职工所得股份前5名平均数的1.5倍；集团公司领导成员应得股份是中层干部所得股份前5名的1.5倍。同时为了强化干部的责任心和风险意识，规定中层干部和集团公司领导分别要用现金购买其所得积累股3倍和5倍的认购股。
（四） 内部职工股的管理
内部职工股委托公司职工持股会进行日常管理。持股会有明确的内部职工股的管理办法和制度，以保证内部职工的安全和利益。内部职工股不转让，不继承。当职工经批准调离、离退休或死亡时，由持股会按照上年末账面每股净资产计价购回职工所持股份，股款退还职工本人。职工死亡时该职工所持股份股款由持股会交还其合法继承人。当职工擅自脱离公司、自动离职、停薪留职、被解除劳动合同时，本人认购由持股会按照股份面值（当每股净资产低于面值时，按每股资产计价）购回由本人出资认购的所持股份，股款退还本人，而本人所分配到的公司积累股、科技股由持股会全部无偿收回。当职工在职期间受到公司缩短劳动合同期或警告以上处分时，公司适当无偿收回本人所分配到的积累股、科技股。
（五） 红利分配
坚持同股同权、同股同利的原则，持股职工依法享受公司的红利分配。红利分配由集团董事会根据公司经营状况和发展情况在每一会计年度财务决算后研究决定。红利分配可采有派发现金或送配股的方式。
五、许继集团内部分配制度改革的经验总结
许继集团在长期的探索过程中，建立了一套适应市场经济的灵活的内部机制：在干部的管理和任用上，推行量化考核与动态管理相结合的办法；在用工上，形成了能进能出、优胜劣汰的动态的人事管理制度；在分配上，以调动企业所有员工的积极性为目的，积极建立一个向贡献倾斜、合理的分配机制。许继集团的成功经验表明：只要以企业人力资源发展为主线，建立起激励有效的分配制度，就能够产生高效率，从而促进企业健康持续发展。
（一） 许继集团是把内部分配制度改革作为整个企业人力资源开发和管理的一项重要内容来进行，它与人力资源管理的各个方面，如职务分析、业绩考核、劳动管理等紧密联系起来。许继集团的末位淘汰制促进了职工的流动，干部能上能下；内部职工的流动使工资真正做到了能上能下。这种综合性的配套改革使工资制度发挥出了更大的效能。
（二） 许继集团始终坚持建立与现代企业制度相适应的收入分配制度的改革宗旨
以市场为导向，适应市场经济的需要，不断进行探索，形成了适合自身特点的内部分配制度和分配办法，实现了体制转换、机制创新。
（三） 注意把握自身优势
许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等；不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。因此，许继集团注意用高薪吸引人才，同档次的人才，许继集团标出的价码要高出沿海城市及大城市10%左右；同时积极创造适合人才成长的环境。种种改革举措加强了科研开发力量，增加了产品的科技含量，从而提高的企业在市场上的竞争能力。
（四） 抓住主要矛盾，选准改革的突破口
改革的目的是充分调动起各类人员的积极性，从而达到激活企业的目的，因而在改革中，"人"是第一位的，"人"的因素是最关键的。许继集团在改革过程中，紧紧抓住这个重点，首先把中高层管理人员、高科技人员的聘用制改革作为突破口，取得了较好的效果。同时注意加大技术和资本等生产要素参与分配的改革力度，尤其是注重对科技人员的倾斜，以充分体现科技是第一生产力的思想。
（五） 改革既要坚持不懈，又要积极稳妥
许继集团把多年改革实践中推行的办法，称之为二分之一哲学法。即改革目标如果是1，第一步走到1/2，第二步走到3/4，……这样，既保证了改革目标的一致性，又采取了分步实施的方法，寓质变于不断的量变之中。同时，许继集团一直把处理好职工对改革心理承受能力的极限与把握好党的政策、环境允许的极限，作为内部机制改革的基准点。把握好这个基准点，就能够使改革顺利地向前推进。
（六） 正确处理"死工资"和"活工资"的比例
许继集团王纪年总经理总结了调整企业内部生产关系的三条死亡线，其中一条死亡线是与分配有关的，即活工资占工资总额的比例低于20%是企业的死亡线。也就是说，企业分配的工资总额中活的部分占的比例如果小于20%，那么企业就缺乏活力，终究会走向死亡。许继集团对不断增加工资中的固定部分是比较慎重的，因为这部分工资的特点就是"上去后下不来"，无形中会加大企业的人工成本压力，降低抗拒风险的能力，所以就逐步地在工资的增量中加大"活工资"的比例。现在这两部分已经达到"倒四六"的比例，"活工资"超过了"死工资"。
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