“卡内基风格”的经理人
刘威 2007-5-10
彼得•韩德是美国卡内基机构（Dale Carnegie & Associates）的董事长兼CEO，他本人就是一位典型的“卡内基风格”的职业经理人：幽默风趣、平易近人。由于他的特殊身份，人们很自然地会把他与卡内基机构的奠基人、20世纪80年代风靡中国的戴尔•卡内基直接联系在一起，把他视为沟通和人际关系领域的权威人士。4月24日，当他现身于北京的演讲台上时，虽然讲的是一个并不新鲜的题目（“扁平世界中如何赢得人才战的胜利”），中国的观众，许多是公司的人力资源经理，还是抱着极大的热情聆听，并在演讲结束后热烈地请教问题。
“对上司的工作方式无法认同怎么办？”“如何提升员工的忠诚度？”“当员工对公司的期望与公司对员工的期望无法对接怎么处理？”……从人力资源经理们请教的问题来看，员工忠诚度和离职率是一个被普遍关注的课题。向卡内基机构的专家请教这些问题，人力资源经理们可能觉得留才问题与组织内部沟通和人际关系有莫大的关联。
人力资源经理们的感觉或许是有道理的。美国盖洛普2006年的调查数据显示，员工离职有75%是因为对上司的不满。而另外一份报告则显示中国企业员工满意度在满分是5 分时仅达到2.69分，仅仅及格而已。那么，如果企业在沟通和人际关系方面有所改进，应该会对人才的留驻以及公司业绩产生积极的影响。
彼得•韩德提供了一个可以佐证的数据：一家零售商深为居高不下的员工周转率所困扰，该公司的门店1年内的员工离职率达到60%，在经过密集的沟通和人际关系课程培训后，数字下降到30%左右。虽然30%还是一个很高的周转率，但是对于零售商来讲已经是一个非常大的进步了。
实际上，沟通和人际关系对于组织的重要性已经为许多研究者所揭示，并且得到许多企业的认可。例如美国学者安德鲁•杜布林在《心理学与工作》一书中指出，那些能够给予团队成员表扬和鼓励的领导者，往往能够提高生产力和团队的士气。
如果从一个更大的背景下考察这一问题，我们会发现，技术的变革、组织的扁平化、人才战的升级等诸多因素都在要求组织向“自下而上的领导”模式倾斜和调整。与此相应的，过去20年来，人们对于一种主张领导者与团队成员分享决策权、最大限度发挥群体才能的“参与型领导风格”给予了最多的关注。
经理人向卡内基风格转变比较有代表性的例子是百胜全球餐饮集团CEO安迪•皮尔森。安迪在1980年曾被《财富》杂志评为美国最强硬的十大老板之一。每年他会毫不犹豫地解雇表现最差的10%或20%的员工，对于他认为下属不合理的提议直截了当地表达发对意见，让他们如坠深渊。百胜首席运营官艾尔文•刘易斯回忆说，“他很严酷，毫不给别人面子。有一次他训斥我们说，‘一屋子的猴子都会做得比你们好！’”后来，安迪认识到，自己的工作不仅是达到既定目标而已，还要把自己的组织打造成一个大家乐意来工作的地方，而不是一个仅是接受上级命令，死盯月度目标的地方。转变风格后的安迪不再轻易解雇员工；对于下属的错误，他也认识到“不能严格到一点人情味也没有，可以找到很多方式既能够提出严厉的问题，而又不至于伤人太深。”因为，“如果不小心，很可能就会错失一位好员工，而有能力的人才并不是满街都是。”
不过，组织内部沟通毕竟是一个复杂的问题，这个问题远没有经理人领导风格转变那么简单。例如，员工就同样需要提升向上沟通的技巧，像彼得•德鲁克说的学会“管理上司”。此外，还有两个问题需要澄清认识：
1、信任是基础。
解决组织的问题要先明了症结所在，然后再采取针对性的措施。否则，就可能因为判断错误而使得自己的解决办法隔靴搔痒，甚至导致真正的问题日积月累，从而埋下巨大的隐患。
如彼得•韩德指出的，“管理者与员工之间最重要的一件事情就是能够建立彼此信任的关系”，沟通技巧虽然是达到彼此信任的桥梁，但是特别是对于中国企业来说，似乎首先要检讨一下在企业价值观和制度方面有没有一些阻碍因素？
中西企业在相同的时代背景下有时候会给人面临相同问题的错觉，但是这些问题的实质以及解决之道往往不在一个层面上。对于许多发达国家的企业经营者来说，平等、合作、分享是当然的基础价值观，而对于许多中国企业来说，这些观念是否已经牢固确立还是一个未知数。我们只要以这些现代商业观念为标准检讨一下一些中国企业现行的各种制度，可能会发现它们的组织还停留在前现代的范畴。缺少了价值观和制度方面的强力支撑，无论领导者怎么对沟通信号加以改良，恐怕也很难在组织内建立一种信任的氛围以及合作的预期。
2、如何看待“非卡内基风格”的领导者？
在演讲会后，我向彼得•韩德请教这样一个问题：如何看待像史蒂夫•鲍尔默这样的看起来“非卡内基风格”的领导人？彼得的回答是，这种风格的领导人毕竟属于少数。卡内基机构认为95%的大多数人还是认同尊重、肯定，卡内基培训课程就是针对这绝大多数人，能够满足他们的需求。另外，“卡内基风格”并不意味着经理人没有自己的意见和个性，而是关注怎么样有效地表达你的意见，怎么样能够让别人接受你的意见，这才是重点。
在座的杜家滨先生补充说，他在微软任职时经常与鲍尔默沟通。实际上由于彼此熟悉，往往能够在交流时做到坦率，他有时也会直接说“史蒂夫，你错了！”，这样反而能够直奔主题，使沟通效率大为提高。但是毕竟，尤其是大企业的领导者面对的是非常广泛的人等，不可能做到与每个人都那么熟悉，如果能够在沟通和人际关系技巧方面有所改进，是会让他的领导能力进一步提升的。
其实，这仅仅是一个假设的问题，也许并不存在所谓 “卡内基风格”与“非卡内基风格”的对立。一般来说，越是身居高位的领导者，就越有鲜明的个性。但是，高级管理者的个性鲜明似乎首先是其角色使然，而不是首先因为他/她就是一个“性情中人”。领导者首先要让组织完成任务。他们虽然也会掌握和运用一些卡内基式的沟通技巧，但是业绩和效率导向经常会让这些沟通技巧让路。这也正是德鲁克强调的“要雇用一个人的手，就要雇用他整个人”，“仆从眼中所见英雄的缺点无害其为英雄”的道理。
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