离职面谈建立企业有效的沟通渠道
佚名 2007-5-18
主持人:我曾经问过一些企业的人力资源经理,员工离职前,与员工做离职面谈吗?大多数人告诉我,对于那些被企业辞退的员工,可能会找来安慰几句;而对那些主动离职的员工,就很少谈话了。有些人认为,人都走了,还有什么可说的?你觉得离职面谈有必要做吗?
嘉宾:离职面谈是公司员工关系管理的一项重要工作,通过面谈环节,我们可以从人力资源管理专业的视角来规范管理公司的人员流动状况和原因。这样做的目的,不仅是为公司人力资源流动状况分析提供基础工作记录,更为重要的是建立公司沟通的有效渠道。比如,有些主动辞职的员工,辞职理由是为了个人发展、学习及家庭原因等理由,表面看合情合理,但经过谈话却会发现员工对直属经理的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容不满。所以有效的面谈可以找到员工真正的离职原因,并从侧面了解到业务部门的内部业务和管理情况,因此离职面谈是非常有必要的。
主持人:离职面谈应该在什么时间做比较适宜?你通常是怎么做的?
嘉宾:我的一般做法是在离职信息到达人力资源部门后马上安排启动。人力资源部门在接到相关信息后,首先要做的是离职信息备案的确认工作,主要是与员工所属部门的主管经理人员沟通和确认相关信息,比如经理对于员工离职的态度,是否需要挽留员工,员工当前从事工作的进展情况,人员在什么时候交接工作比较合适,人力资源部门如何配合部门经理掌握离职进程的安排等。取得员工所在业务部门与人力部门在目标上的一致后即可启动面谈的程序。
主持人:人力资源部门在与员工进行沟通前,需要进行哪些面谈准备工作?
嘉宾: 面谈准备的过程实际是伴随在对员工的离职做出初步解决方案的过程中的,一般情况下我们要求准备的信息包括:部门经理的态度和要求、工作进展情况、员工的劳动合同状况和附属协议情况(培训协议、保密协议、服务合约等)、财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及的应收应付情况等,涉及违约的,还要准备好相应的法律适用条款。
主持人:对于那些主动辞职的员工,你和他们怎么谈?会挽留他们吗?
嘉宾:遇到员工主动向公司提出辞职时,我们面谈的主要目的是了解员工作出离职决定的原因和想法,对个人发展的考虑和设想。围绕这个中心,我会考察员工对公司发展信心、业界地位的评价、对主管和同事的评价、对公司各项政策的评价。进一步确认员工离职的真实原因和可保留的余地。在面谈的过程中,我们会根据部门对员工辞职的态度(准予或不准予),代表公司向员工表示对于辞职的关注,并善意地与员工交流应注意到的违约责任和一些附属协议中的保密责任、知识产权等条款,提醒和防范员工对我们公司利益的损害。至于是否挽留员工,我们有两个标准:一是看该员工是不是公司的关键核心员工,另一个是看员工现行工作是否处于关键进展阶段。两个条件符合一个,我们就一定要挽留。
主持人:相对而言,与那些被公司辞退的员工,恐怕就没那么好谈了。你碰到过情绪特别激烈的员工吗?你是如何安抚和说服他们的?
嘉宾:辞退面谈中,公司在信息掌握方面占有主动地位,员工处于相对被动地位,最为关键的面谈目标是达成对离职方案的一致意见,因此辞退面谈需要的技巧性更强一些。根据我们多年的面谈经验,员工关注的内容是公司辞退的理由是什么,具体到他(她)个人为此需要承担什么责任、个人的损失和补偿是什么。我在面谈中要让员工清楚明白地了解其所关心的内容,以及员工个人利益如何得到保障。遇有员工有怨情的时候,要让员工有辩解和倾诉的机会,引导员工化解心中的不悦。情绪激烈的员工我碰到过不止一个,比如去年我们因为上ERP系统,分公司的财务人员缩编,有一个员工的反应很强烈,认为公司裁减她违反政策。她本人去外部机构也做了很多咨询,没有得到明确的答复。当时我们的处理办法是提供我们的人事代理公司的有关专家给她进行政策咨询,同时让公司中与她关系比较好的并对公司政策也非常理解的同事与她交流,使她能够理智认识裁员是信息管理系统的变化造成的岗位消失,缓解员工内心的失落感和挫折感。最后顺利地完成了相关工作。
主持人:最近听到一位在企业做人事主管的朋友发牢骚,说部门经理总是把得罪人的事往人力资源部推。前几天有个经理想辞退部门里的员工,原因是这个员工年纪大了,但因为是多年的同事,部门经理自己不好意思张开口,所以要求人力资源部的人来说。那么,和被辞退的员工做离职面谈是不是一件得罪人的事?
嘉宾:首先由谁去和员工谈,没有硬性的规定。其实,业务部门和人力资源部门各有各的优势,从人情角度谈,业务部门有优势,人力资源部门在宏观政策适用和员工咨询方面更具有优势。由人力资源部门首先出面谈,我们肯定要发挥好我们的优势,让员工了解发生了什么事情,他(她)本人处于什么状况下,公司的意见是什么。员工一般都会与我们坦诚合作的。相反因为经理个人的回避,员工与直属经理之间反倒产生了一种隔膜,所以说面谈未必就会得罪人。
主持人:员工离职管理,往往涉及企业、部门主管经理和员工三者的利益维护。如果离职处理不慎,会造成企业形象的损害,波及在职员工和公司所在行业及客户方,因此人力资源部门在做离职面谈时责任重大。人力资源经理们应该如何平衡各方利益,取得三方都赢的面谈结果?
嘉宾:关于这个问题,我举个最明显的利益冲突例子,比如业务调整中裁员的成本控制。公司的利益要求是在有限的资金支付能力范围内用可衡量的、可控的成本完成调整;部门经理的利益是我要保留我的人,减员会动摇在职员工的稳定;员工的利益是我要得到最大的补偿,否则我就闹,破坏企业的外部形象和声誉。在这种情况下,我们人力资源部门的利益平衡原则是,首先维护公司利益,保障公司不做无谓的成本支出,比如裁什么人最经济,裁什么人最不经济,我们要作好成本分析的工作;其次,我们必须为员工争取到法律所保障的最低补偿原则,并且聘请劳动法律顾问专家来协助人力资源部做政策的咨询和解释,树立公司的规范经营、合法经营的形象,使员工有多条途径认识发生的变化;部门经理的“面子”保全,主要是在人员调整过程中,减少让他们面对被裁员工的机会,最好由人力资源部门全部包办。也就是说,遇有利益冲突的时候,人力资源部门要分清利益的主次顺序,才可以进行利益的平衡。
主持人点评:确实,做好离职面谈是一件不容易的事,需要人事经理们费些心思和功夫。但人事经理们也可以从中获得不少好处。通常,员工在离开公司的时候总有一种豁出去的“豪情”,吐出一些平日里不敢说的真心话。如果人力资源经理能够抓住这个机会,便可以从中获取大量的真实信息,为日后企业管理的改进提供参考依据。我相信,聪明的人力资源经理一定会乐于把离职面谈当作一个有效的沟通渠道来加以利用的。
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