上个世纪带入这个世纪的最突出的企业现象是什么？并购。
国际市场：惠普与康柏的合并尘埃未定；美国在线与时代华纳“天作之合”步入尴尬；辉瑞公司将以６００亿美元兼并美国法玛西亚制药公司；ＩＢＭ收购普华水道咨询业务。
国内市场：阿尔卡特入股上海贝尔；德隆、华立的迅速崛起；电信、石油、金融、汽车、化工等行业纷纷加快重组步伐。有资料说，近５年我国的并购成交量以每年７０％的速度增长！这使得中国成为亚洲并购的第三大战场。
不管你愿不愿意，你都被卷入其中了。从合并前的尽职调查、合并执行中的组织结构设计、人员管理到后期的整合与文化建设，无一不需要ＨＲ的作用。ＨＲ经理们的挑战来了。
ＨＲ越早介入越好
尽职调查是指对投资项目进行详细调查以及对有关资料进行核实，一个完整的尽职调查应该包括法律、财务、业务、技术、营运以及人力资源。人力资源尽职调查对投资者而言至关重要。
如果说合并是一场婚姻，婚前的细致了解将是婚后和谐的家庭生活的保障。在“２００１中外人力资源与企业发展论坛”上，百事食品中国公司人力资源经理鲁兰介绍了她参与收购中国某公司的工作过程。“双方公司有了初步合作意向时，我们人力资源部的同事进入对方企业进行员工调查。在这个过程中，总共列出了１００多个问题，比如：人员组成结构如何？管理层背景是什么？哪些人是不可或缺的骨干？社会保险和劳动合同方面是否符合国家规定？”等正是这样细致详尽的前期人力资源尽职调查，为后期整合重组的顺利进行打下了良好的基础。“ＨＲ越早介入越好。”鲁兰对此深有体会。
ＨＲ并不只是被动地配合ＣＥＯ的决策，作为ＨＲ，你有责任提出这些问题，并给ＣＥＯ一些建议。
留住人才是关键
“技术与资本仅是工具，它们必须通过管理者来发挥作用。”现代管理之父彼得·德鲁克告诫说。如何在企业变革时处理好人的问题，是决定购并交易能否为企业带来最大价值的核心问题。
“合并中会有两次辞职的高峰期。一次是刚刚宣布的六个月内，第二次是在正式合并被批准后的六个月内。绝大多数主动离开的人员，都是在建议的方案中有职位的人员。这些离开的人，有些是拥有良好的市场竞争力，有些人则是对这种长期没有生产力的情况感到厌倦。”前卡夫食品的人力资源经理介绍说。走的人往往是希望做事而公司也希望他留下的人。离职的人越多，公司会越被动。那么，如何才能留下想要的人才呢？
“速度的把握是保证企业购并成功的一个重要因素。”翰威特咨询公司北京办事处林靖女士说。
思科公司被称作企业并购的楷模，他们认为，在留住并购企业核心员工的同时，也是为自己减少了一批潜在的竞争对手，所以，用平均每人５０万到３００万的代价兼并一家公司，“这是一种有效的投资”。正如麦肯锡关于《企业并购中的人力资源问题》一文中提到的那样，如果你在挽留员工方面花上当初雇佣他们同等的精力，你肯定能成功。
沟通，还是沟通
有人说并购相当于一场地震，但是ＨＲ可以做很多工作减小阵痛，他的法宝就是沟通、再沟通，清晰、迅速、真诚而且频繁。翰威特咨询公司北京分公司林靖女士解释说，“及时出现在员工面前，公布事实，让他们适时了解进展状况：已经实现的、还没有实现的将如何去实现；随时随地沟通，层层沟通，持续的沟通。切不能等到您拥有了‘全部’的信息才去沟通，那时往往可能为时已晚矣。”
一位不愿透露姓名的ＨＲ经理说：“当并购到来时，你不必惊慌失措。”这位ＨＲ经理还认为，“任何经验都只能是借鉴，只有亲身经历过并购才能切实理解当事人的感受。但无论如何，作为ＨＲ经理，你对政策、对员工、对顾客、对业务的理解，决定了变革中你的价值大小。当你深刻地理解公司业务，全面理解顾客与员工，熟练掌握ＨＲ业务，当变革来临，你就有可能提出有价值的意见。相反，如果你只是一心埋头于人力资源的小圈子，很少关心ＨＲ之外的事，变革中你就很少能提供好的帮助。”
所以，在企业兼并重组中，ＨＲ的作用还是归于他平素积累，归于其本职工作的层面。
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