目标制定与KPI
佚名 2004-10-5
一、战略落实中的问题
在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
二、KPI及其作用
目标管理的内涵是，在组织内部更有效地层层传递和落实组织的战略，使组织所有的行为都围绕同一个目标展开，保证“力往一处使”。由于企业经营活动的成果可以用“绩效”来衡量，绩效的内涵就是企业目标的实现，可以说，目标管理是绩效管理的核心和表现形式，二者在本质上是一回事。
绩效管理的一个重要问题是：如何保证目标在传递和落实的过程中不偏失？或者说，如何制定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现？要解决它，我们需要借助一些方法和工具，而KPI（关键绩效指标）体系是得到广泛应用的一种工具。
KPI从企业的战略分析得到，是企业的决策层负责制定的指标体系；它架起了战略性目标和具体实施绩效管理之间的桥梁。一套完整的KPI体系反映了企业对战略的不同衡量方面，搭建起了一个空的“骨架”，需要再填补“血肉”：比如，“开拓新客户的数量”是实现战略的一个重要指标，但具体开拓多少？在哪个细分市场开拓？这些都有待明确。KPI提供了一个牵引的方向，牵引企业所有成员的行为围绕这些指向战略实现的指标开展；而且，由于这些指标的设定来自战略，所以KPI相对稳定。它为制定可操作、可实现的目标提供了依据：指标经过赋值就成为目标。
其实，通过沟通直接进行目标的传递也无不可；但关键的问题是，如何能保证目标传递和落实的有效性？战略性目标通常都是概括性的、整体的，不容易直接据此制定更细化的、支持性的目标；而且，如果管理者的理解力不足，如果管理者过于关注本部门利益，等等……这些都影响到沟通的有效性，影响到战略的落实。而KPI这个工具体系，则把目标的制定直接和企业的战略连接到一起，其优点如下：
避免了因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成的传递困难，给各级管理者以客观的标准和角度，帮助制定基于战略、支持战略的各级目标。
使各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责。KPI体系是一整个系统的，相应的部门（即部门管理者）要承担起相应的KPI，而其承担的KPI代表了部门对整个企业的价值。这有助于打破部门本位主义，使管理者真正着眼于整个组织看待自己。
三、KPI体系如何确定
从操作方法来看，如何才能分析出一套导向战略的KPI体系呢？“均衡计分卡”是管理中经常使用的一种分析方法。它彻底改变了过去只注重财务指标的组织绩效衡量标准，从财务、客户、流程、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效。
基于均衡计分卡的思路，我们可以组织各级管理者进行头脑风暴，从以上四个角度出发，先找出所有公司层面关注的KPI，再讨论出各个部门对这些KPI的承担和支持情况，找出下一级的、更细分的KPI，…… 采用相同的方法经过层层分解，就可以分析出一套完整的支持组织战略的KPI体系。这样，不仅在形式上（共同讨论），而且在内容上（纵向分解、有内在逻辑的）就制定出了一套完整而有内在关联的指标体系，集中反映了对战略的衡量。
在制定KPI时需注意以下几个要点：
完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；
关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；
结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；
可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；
同一层面，避免在一个层面（部门）出现不同层面（部门/个人）承担的指标。
用以上方法分析得出的KPI体系可能不是最优的，但管理的要义在于“模糊的准确”，只要是能够导向战略，能够全面的衡量战略，有助于落实战略，就是有效的，就应当去尝试、实践。
四、目标如何制定
从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。
当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。
具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。
在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。
所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。
上传日期：2004-01-02
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最新评论： [我也要评论]
评论标题：dd
评论内容：不好操作
评论人：shanghaixielin:niao 评论时间：2004-06-27
评论标题：能说的更具体些吗
评论内容：请举个实例
评论人：: 评论时间：2004-06-16
评论标题：具体例子
评论内容：真的很需要具体的范本作为参考，清在本网发布吗？
评论人：: 评论时间：2004-06-14
评论标题：还是感觉很模糊
评论内容：看了之后，感觉还是从宏观层面上对KPI指标制定进行了说明，操作性还是不强，在绩效管理这方面，有很多文章都是这样，具体操作性的东西少，宏观指导多。
评论人：天津大港油田测井公司团委:赵金河 评论时间：2004-06-12
评论标题：具体实例
评论内容：请哪位有此方面经验的朋友给出一个实例。
评论人：超毅电子:周文波 评论时间：2004-06-02
评论标题：如何确定kpi指标
评论内容：kpi绩效考核方法好是好，但关键指标该如何确定呢，在做考核时，如何确定他的权重？
评论人：: 评论时间：2004-05-26
评论标题：能否举个例子说明一下
评论内容：我现在工作中只要一涉及到要做objective，就要求先定出KPI，但我始终觉得KPI理念虽好理解，但要定出具体的内容则不太容易，有没有哪位朋友能举个例子说明一下？
评论人：香港隆辉科技有限公司:叶留菊 评论时间：2004-05-24
评论标题：kpi
评论内容：kpi指标目前企业最缺的不是概念，不是介绍，而是究竟如何将其真实有效反映到内部各个部门中去！
评论人：JAC:张永兴 评论时间：2004-05-19
评论标题：火要烧，但要烧得恰当。
评论内容：新官上任三把火，这三把火确实很难烧，需要足够的准备和耐心。
评论人：深圳道博电子:邓勇华 评论时间：2004-05-19
评论标题：一点建议
评论内容：我想各位应该对绩效管理流程已经很清楚了，在这样一个系统的绩效管理工程中，首问题是建立三个层级（企业层、部门层、员工层）的KPI与CPI指标体系，而这些指标一般来源于企业战略、企业制度、部门职责、岗位说明书，我希望贵网站的专家学者以及参于过企业实践的朋友能多多提供一些KPI与CPI寻找、设计的全真实例，少一点理论叙述。
评论人：koko:Rogers 评论时间：2004-05-18
评论标题：一点建议！！
评论内容：我想各位应该对绩效管理流程已经很清楚了，在这样一个系统的绩效管理工程中，首问题是建立三个层级（企业层、部门层、员工层）的KPI与CPI指标体系，而这些指标一般来源于企业战略、企业制度、部门职责、岗位说明书，我希望贵网站的专家学者以及参于过企业实践的朋友能多多提供一些KPI与CPI寻找、设计的全真实例少一点理论叙述。
评论人：koko:Rogers 评论时间：2004-05-18
评论标题：一点请求！！
评论内容：对于绩效管理的流程大家应该是很清楚了，而在这个系统的绩效管理工程中首要的就是要建立起相关的三个层面（企业、部门、员工）KPI与CPI体系，而这三个层面的KPI一方面来源于企业战略的层层分解，比如工具有BSC，而另一方面来源于企业的制度和部门的职责；员工的KPI来源于工作说明书里对员工完成工作职责最基本的要求。我希望本站的专家学者以及有过实战经验的朋友能提供实际KPI是如何寻找设计的例子，而不要过多于理论叙述。
评论人：koko:Rogers 评论时间：2004-05-18
评论标题：难！
评论内容：现实管理中，提取准确地KPI很难
评论人：: 评论时间：2004-05-10
评论标题：难！
评论内容：组织设计造成部门目标与战略不一致，因此KPI体系失真！！1
评论人：11:fairychild 评论时间：2004-05-05
评论标题：民营企业KPI体系设计
评论内容：在中国民营企业中，普遍存在战略模糊且缺乏落实，造成KPI体系无法构建！！！
评论人：11:fairychild 评论时间：2004-05-05
评论标题：目标制定与KPI
评论内容： 目标制定一般而言都是由自己决定的.成与否自知.然而最希望目标实现的是良心.
评论人：:仲先生 评论时间：2004-05-04
评论标题：KPI如何確立？
评论内容：下一個Process中產生最大失敗成本的地方。即“客戶”的最大痛苦所在之處。
评论人：gg:corben 评论时间：2004-04-28
评论标题：我的观点
评论内容：KPI的确定需与公司的战略目标达成一致性，每个发展期的侧重点不一样，KPI所占的权重则不同。
评论人：: 评论时间：2004-04-27
评论标题：KPI和目标
评论内容：现实中把目标用KPI表示出来很难，一方面需要对本行业的了解，一方面需要管理专业知识。
评论人：: 评论时间：2004-04-26
评论标题：下载工具－发帖
评论内容：下载工具－发帖
评论人：:王震 评论时间：2004-04-21
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