案例
A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在"作坊企业"的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。说到改革，A企业的那些"元老"中已无让孙总满意之材，这些"元老"在市场上个个能争善战，但提起管理可就变得捉襟见肘起来。看来只有空降了！"人才是第一竞争力"于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，赵经理脱颖而出成为A企业总经理办公室经理。赵经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，孙总更是与赵经理三日一小谈、五日一大谈保持"必要沟通".赵经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。霎时间公司上下人声鼎沸，总经理办公室更成为了"焦点时刻".三个月过去了，赵经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。赵经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，赵经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在赵经理的带动下，新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。于是，赵经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。A公司销售部分为三个行业组：A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不做声。赵经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙的变化。半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，赵经理一时无语……
从以上的职场案例中我们不难看出赵经理的工作开展真可谓：困难丛丛、举步为艰！说到这里，我们不禁要问，是什么让赵经理"身陷囫囵"？与其说赵经理是绩效考核上的失败，不如说是职场上的"沉戟".那么真正导致这职场"沉戟"原因，与其说是输在工作能力，不如说是输在职场的潜规则。
规则一低调做人，高调做事。
由于，对改革的迫切希望，对绩效的关心，以及对赵经理的重视、厚望与关爱，孙总对赵经理表现出了高于其他员工的关心与关照。赵经理本人对在接受了领导的关爱后，也随之产生了动力和压力，接种而致的是急功近利的行为，致使总经理办公室过早的成为了"焦点时刻".首先，我们要清醒的认识到"集宠"即是"集怨".且不说其他的员工如何去看待这个问题，就拿那些为公司"东征西战"的元老们来说，人家风里来、雨里去的为公司拼杀多年才换回今天的地位与尊重，岂能轻意拱手让人？对于赵经理来讲，在这些元老眼里还始终是一个"新人、外人"，如此"争宠"一则对他们无形中形成一种威胁，二则也使他们的心里失去平衡感。因此，我们在赵经理后续的工作中，我们不难看出其祸害深远。
其次，赵经理的工作程序并没有错，但是却非常的急燥。高调做事并非急着做事，要懂得事缓则圆的道理。花儿再急也要等到春天到来才能开放，秋天到来才会结果，而果实成熟则自然落地。工作也是一样，一个新人来到企业无论多么努力了解，也不可以在极短的时间完全了解企业的每个细节，而这问题的关键又往往隐藏在细节之中，只有仔细的观察、静静的等待，待时机成熟之时方可成事。
低调做人，高调做事。是职场一种平和的为人、处事的态度，同时也是职场"根基稳健"的第一步。
规则二水至清则无鱼，人至察则无徒。
对于现代企业来讲，是否实施绩效管理答案是肯定的，并非要如A企业这般的争论不休。但对于像A企业这种从未进行过绩效管理，同时管理滞后的企业来讲，实施绩效管理无疑是困难的、阻力重重的。这里面并非单纯的管理问题，而且也夹杂着许多人为的情感问题，同时也隐藏着某些"暗流".首先，绩效考核是孙总长久以来的心愿但始终没能得完成，想改革又迫于无可用之材只好空降。原因何在？在于阻力！管理在某种程度上即是"较力"又是"借力"也是"使力"更是"控制力".本案例中，赵经理借孙总与新生代之力促使绩效的"行"与"否"得以确立，但却形中与元老们较足了力。江河骤涨时，最有效的方法是疏导而非堵截，因为疏导水会朝着你所指引的方向流去会为你所用，而堵截则会形成对执的场面反而为你所患。赵经理想把工作做好，元老们也并非完全想把工作做坏，只是大家的立场不同，目的却并非不同。A企业由于管理滞后，在绩效的过程中必定会暴露出企业管理方面的"死角"，这些直接牵扯到元老们的利益，所以会有所顾忌，而此时过激行为无疑致使矛盾的升级，工作前景必然堪忧。
其次，A企业经过十年的沉淀，"残渣、糟粕"必然存在。改变是需要时间、毅力和耐心，过多、过大的改变会让人感觉不适应甚至反感。存在即是合理！我们应该辩证的看待这些历史遗留问题。且他们已经在企业中形成一股不小的势力，通过"较力"虽然可以争得"一城一池"，但终究力量对比悬殊难逃落败。必竟，职场的法则是"先生存，后发展".水至清则无鱼，人至察则无徒。并非是要我们随波逐流，而是要我们懂得应时、顺势，更好的在职场生存。
规则三公正≠公平，拒绝完美。
在这场绩效考核当中，每个人都想从中得到属于自己的"利"，也正因为如此纷争不断。赵经理同样也想平衡好这个"利"，制定出完美的绩效，给孙总以认可，还员工以公平；但却为"利"所扰，最终"南柯一梦".首先，不难看出包括销售部A、B、C组及孙总之间的分歧都是在于一个"利"字。而如何才能算是绝对的"公平"？因为各自的立场不同，观点必然不同。工作中最大的公平就在于秉承公正的态度来看待问题、处理问题。而在这诸多的观点之中，不存在绝对的正确与绝对的错误，而做出选择的关键则最终取决于你的"立场".其次，让赵经理举棋不定的一个重要原因则是无法让每个人都满意。在赵经理心中完美的绩效是没有不同声音的绩效。事实上，对于一个事物的认同与否更多的取决于对自己是否有利，而对事物认同的程度则取决于给自己利益带来的多与少。由此不难看出，工作中我们也许真的无法让所有人都满意，在保证大多数人的利益的同时，难免会触及一些人的利益，那么得到利益者必然会加以掌声，而失去利益者也必然会还以骂声。笔者所而认为，既然得不到最好，次好也是不错的选择。
针对于公正、公平、完美之间，在职场中大家都有着不同的认知与理解，之三者确在某种程度左右着职场的风向。
其实，A企业中的赵经理只不过众多沉戟职场HR中的一个缩影。正所谓：天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。职场打拼大家均为取"荆州"，而这所谓的"荆州"则为职场之"利".而这"利"却或深或浅的隐藏于职场潜规则之中。我们说：无以规矩，不成方圆。何为职场之规矩，潜规则已。
与赵经理的处境相同的HR，在企业中为数不少。广州维美公司的小杨是该公司的HR专员，他对HR工作充满热情，并希望能在此领域有长远的发展。然而，工作不久他就发现大家对他的工作并不怎么配合，比如那天他去市场部汇总薪酬情况却没有人愿意接待他；在公司的餐厅内，其他部门的同事看到他都有意避开，不愿与他共进午餐。开始，小杨以为是自己在什么事情上得罪了哪位同事，但后来他发现同部门的小李也遇到了同样的困惑。小杨和小李的遭遇，相信许多HR工作者多少都碰到过，这是目前HR领域普遍存在的现象。正如中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net）对HR生存状态的调查显示：54.3%的受访者认为，HR的工作很难得到同事的积极配合，45.9%的受访者认为自己得到上司的认同与支持颇为困难。在HR呼声不断高涨的当下，HR的处境为何如此艰难？HR的工作为何这般难如人意？原因何在？
难如人意的原因之一：HR的工作打动不了高层领导的心。
著名的人力资源管理大师大卫。乌里奇（Dave Ulrich）认为HR在组织中扮演着四种角色，其中最重要的就是战略伙伴角色，他认为HR应该参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业制定的人力资源战略得以有效实施，这就要求HR在履行任何人力资源管理职能时，都要以企业战略为导向。这种要求对HR的挑战是：他们必须具备经营的意识和能力，拥有商业头脑。而现实又是怎样的呢？
一项调查的结果显示，当今的HR大多数没有接受过企业管理方面的教育和培训，或者他们本身就对经商不感兴趣。如果他们不会看财务报表，那么当人力资本在公司财务中所占比例越来越大时，HR却没有人员控制的意识，他们又拿什么来博得高层领导的赏识和肯定呢？又如何能异想天开地希望成为企业的战略伙伴呢？正如人众人教育发展有限公司总裁杜葵所说的，"战略伙伴的地位并不是在名片上印上一个'partner'就能够得到的，需要HR自己努力获得。" HR应该认识到要想改变自己的尴尬处境，成为名副其实的"partner"，关键是能够得到高层领导的认同和支持，使领导看到HR的工作对企业的战略性影响。而要想达到这样的效果，HR工作者不能坐等领导来敲你的门，你必须主动站出来，了解公司的商业问题。从提升自我出发，接受MBA等企业管理方面的学位教育，系统学习企业工商管理基础知识，增强自己的商业意识；参加企业内部的管理层培训或是外部咨询机构的专项培训，学习经营和战略管理方法，了解各种业务知识，尤其是财务和金融知识，学会用数据说明问题，培养自己的经营能力和商业头脑，把HR的工作与企业的经营发展战略密切结合起来。
难如人意的原因之二：HR与业务部门之间的沟通协调不到位。
HR一心想成为企业的战略伙伴，却忘了自己在企业中的定位：业务部门的支持者和服务者。所谓服务者，是指HR要把业务部门看作自己的终端客户，为他们提供高质量的服务和专业上的支持。可是，现实中的HR往往位于两个极端——不是醉心于自己的技术性工作，就是对其他业务部门的工作指手画脚。
《财富》杂志的专栏作家托马斯。斯图沃特（Thomas Stewart）把人力资源部比喻为：克娄巴特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇。正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，HR经常向业务部门提出诸多建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作，但却忘了自己本身就在消耗企业的价值。虽然斯图沃特观点未免有所偏颇，但却有大量的追随者，这说明HR与业务部门之间的沟通协调确实存在问题。
HR部门无论何时何地都不应忘记自己的组织定位——支持者和服务者，而越是支持性的工作，越需要与人沟通，与人协作。况且，成为战略伙伴也不是要凌驾于其他部门之上，而是要与其他部门并肩作战，共生共荣。这样才称得上"partner".因此，HR应增强自己的沟通协调能力和技巧，发挥HR的传送带作用，充当部门之间的润滑剂。比如说，在进行招聘时，提前与业务部门沟通，明确他们的用人要求，面试之前及时通知业务部门主管面试时间、地点和程序，在甄选中与业务主管共同决策，在充分表达个人建议的基础上，让主管或上级做出最终决策。及时了解其他部门员工对公司的薪酬制度、绩效管理及职业生涯规划等方面的意见和要求，并与业务部门主管沟通协商，给与员工恰当的反馈，与业务主管共同承担部门的人力资源管理责任。总之，HR在履行人力资源管理职能时，要全程保持与业务部门的联系，始终以支持他们的工作为己任。
难如人意的原因之三：HR整齐划一的标准化管理方式难以激励知识型员工。
大卫。乌里奇的四种HR角色之一是员工激励者，即HR要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极和主动地进行工作。但是，实际工作中，HR却经常扮演着"蹩脚的巡警"，他们整齐划一地遵循着标准化的流程，对各种可能的破坏规章制度的行为说"不".他们既不愿花费精力也没有足够的能力和技巧去灵活变通。
这种工作方式的弊端有多大呢？我们不妨来看看下面这个故事：John是某一著名跨国企业的外派高级副总裁，他工作能力很强，领导的团队业绩卓越，公司每年都会颁发给他象征最优秀员工的"金盘子"，可是在John第四次获得这一奖励时，他却当着公司董事长的面，将盘子重重地摔在地上，拂袖而去，令公司高层领导尴尬不已，员工也面面相觑。后来，公司经了解才知道，原来John多年来一直忙于公司的海外业务，与家人团聚的机会很少，致使家庭关系紧张。于是，公司马上改变策略，专门为他定制了一个印有John全家福的"瓷盘子"，并邀请他的家人参加公司的年会，在全体员工面前，把瓷盘子颁发给了他们全家，最后皆大欢喜。
进入21世纪，企业要发展更多依赖的是知识型员工，尤其是高层管理人才，他们素质高、自主性强、成就需要大，渴望在工作中实现和提升自我。但另一方面，HR并没有进入自己的角色——员工激励者，仍然坚守着一刀切的机械套路。上面的故事为我们生动地呈现了这种管理方式对组织发展和员工个人的不利，当然它同时也给我们提供了摒除这些弊端的方法，即激励知识型员工的方法——差异化管理，针对不同员工的个性特点，进行个性化关怀和激励，满足他们的个性需求。现在很多企业已经有所行动，例如修改福利政策以符合不同员工的不同需要，自我管理团队，充分授权，工作丰富化，弹性工作制以及远程办公等等。诸如此类的措施，对知识型员工都有较好的激励效果。
难如人意的原因之四：HR的工作绩效不易衡量，无法使人们直观地看到HR对企业和员工的价值。
同企业中的其他部门一样，HR部门也存在着部门绩效的问题，即它所承担的活动和任务完成得如何的问题。HR部门的绩效考核结果能使公司领导和其他部门更直观、具体地看到HR部门的工作业绩，及其对企业经营业绩的贡献，提升HR部门在企业中的地位。而HR之所以陷入困境，与HR工作绩效的不易衡量性是分不开的。
就目前国内企业人力资源管理的发展阶段来说，相对于生产部、销售部等一线部门，人力资源部在企业中大多数扮演着支持者和服务者的角色，他们的工作产出基本都是无形的服务，无法用量化指标加以衡量。比如某公司的人力资源部为公司的部招聘了一位销售主管，在这位主管上任的第一个季度，该公司的销售额就比前一季度提高了33％，而这一业绩理所当然的归入市场部的部门绩效，人力资源部却被遗忘在角落。可是如果HR招来的是一位令销售额毫无起色的主管，那么就会有许多批评的声音来自组织的四面八方。由此可见，HR的工作如同"顶着磨盘跳舞——费力不讨好".衡量HR部门的绩效可以从两个方面入手：一是对HR部门本身的工作进行衡量；二是衡量HR部门的工作对企业整体绩效的贡献。虽然HR部门的绩效很难衡量，但还是有一些可以量化的指标，如在衡量招聘甄选的效果时，可以记录收取简历的分数、面试的人数、招聘的平均成本和招聘人员评价在职时间等。对于无法量化的工作，要借助定性指标，但为了避免评价的主观性，可以将定性指标划分成不同的等级，并给出每个等级严格精确的定义。要衡量HR工作对企业整体绩效的贡献，往往需要引入中介变量，员工敬业度是使用较多的中介变量。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大，包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。我们虽然难以衡量HR的工作是否有效，但是对员工敬业度有专门的标准化问卷可以调查衡量，由此推导出HR的工作绩效。
难如人意的原因之五：许多HR工作者还不够专业
HR部门是一个专业技术性较强的职能部门，它需要运用各种招聘甄选、薪酬管理和绩效考核工具为公司的各项用人政策提供技术性支持和依据。这就要求HR工作者要具备扎实的理论基础，熟知这些管理工具的适用情况和使用方法。然而，问题是目前业界的许多人力资源工作者的专业程度还达不到要求。
从事HR工作的都是什么样的人呢？有些是从公司的主要职位退下来的管理者，他们在关键职位表现不佳但又不至于被辞退。对他们来说，HR意味着风险相对较低的避风港。另外一些选择进入这一领域的人，通常怀着美好的愿望，但却错误的理由。他们喜欢与人一起工作，希望对他人有所帮助。然而，HR并非不切实际的社会改良者，它所关注的是如何为组织发掘和培养最好最聪明的人才，来提升企业的价值。这两种类型的HR工作者显然都没接受过正规的人力资源专业教育，可能或多或少参加了某些入职培训，但这并不足以使他们成为专业的HR人士，从而胜任HR的技术工作，为公司提供各种支持性和服务性工作。
HR要改变自己的处境，最基础的是要提高自己的专业化程度。对于在职的HR工作者自身来说，参加人力资源专项培训可能是比较快捷有效的途径，如招聘、培训与开发、绩效考核等职能性培训的结果可以很快的在工作中得到应用，并能检验培训效果。如果想巩固基础知识，强化系统思维，最好的选择是攻读人力资源专业学位。另外一种方法是考取人力资源师证书，但切记不可舍本逐末——为了获取证书而考证，而应该以增强自己的专业知识为根本目的。公司可采取的方法也很多。HR外包的趋势愈演愈烈，把一些行政性和职能性工作外包给成本更低、效果更好、更为专业的HR公司，企业何乐而不为呢？很多企业在面临重组或变革时，最为常用的方法是高价聘请外部专业的HR咨询机构，事实证明这种做法也很有效。因为很多著名的HR咨询机构都聚拢了一批HR精英，拥有最为专业的HR团队。而从公司的长远发展角度考虑，最精明的选择是在招兵买马时，就招聘毕业于人力资源专业的应试者。这样公司以后的培训任务相对较轻，也不用太多依赖于外部机构。
重塑自我
想要改变HR的处境，重塑HR在组织中的形象，HR就应针对自己不如人意的地方，从组织、部门及自身出发，努力赢得高管的赏识和重视，与业务部门多沟通，全力支持他们的工作，充分考虑员工的差异性，满足他们的个性化需求，当然更要完善自己的工作考核体系和提升自身的专业水平。唯有从上下左右乃至自我五个方面入手，全方位地武装自我，全面地提升自我，HR才能恰如其分地扮演好自己的四个角色——战略伙伴、员工激励者、管理专家和变革推动者，从而改变自己进退维谷的艰难处境，重塑自我。
如果企业没有令员工兴奋的使命做最终目标、没有明确的远景为间断性的方向、没有上下一致的核心价值观为行为准则，HR的工作是不可能做到"更快、更多、更强，"也不可能真正"高效，"因为ＨＲ首先是企业想要落实战略计划的工具。
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