2 引子
变革的过程、就是痛苦的过程，我们只是希望这种痛苦的时间短暂一些。
变革的过程，就是假设与求证;沟通与妥协;现实与理想之间的水火交融的过程。
变革对领导层来说是痛苦的，对于员工来说既是痛苦、更是悲哀，而对于咨询顾问来说是什么呢?痛苦是必然的，斗争也是必然的，协调也是必然的;而更重要的是让变革多些人性化的东西，少些冰冷的教条。
2.1 我接到奇异电话
3月3日，上午10点多钟，办公室
我奇异地接到来自于山东一家面粉企业(暂且称之为“长城谷业”)的请求电话，需要为他的公司提供一次组织变革及实施这一全程式的咨询，从对方的话语中知道他们时间很紧迫，只是希望尽快见面与之商谈合作协议。对于这种要求我很是犹豫、他们是谁、他们怎知道我、他们愿意花费多少资金、多少时间来做这个咨询，他们目前的企业状况究竟如何，收入、利润、人数、资产状况究竟如何?
打电话的人自称是这家面粉公司的上级主管部门粮食局的办公室主任，他说他不太清楚下属面粉企业的情况，也不清楚为何找到我，只是说一切是受粮食局领导的委托找我的。对方态度之恳切，让你不得不相信这是真的。但是证实的事情一定要做，我让他告知我他们局长、副局长的电话，我跟他明确说我要求证这件事情的真实性。
当然这一切都不假!还有些小戏剧性，原来他们局长一年前在上海曾经听我讲过一场变革管理的课程，对我的演讲留下很深印象，这次由于需要快速推进粮食系统改革，需要外力的帮助，为此想起了我这个外援。
2.2 与局长对话
3月7日，局长办公室
我按照与粮食局办公室主任约定的时间到达了局长办公室。
2.2.1 对话
3月7日上午9点30分，局长办公室
与粮食局长的会面是愉快地，几句寒暄之后进入正题，他开始介绍他们所的进行的粮食系统地改革状况和这家需要我们参与的粮食企业的改革状况。原来，这家企业早在两年前已经邀请了一家咨询公司做过“长城谷业”公司发展规划和组织变革的咨询项目，时隔2年，一切的情况都与原有咨询时期的企业状况发生了巨大变化。
首先，企业的产权性质已经从国有控股演化成为全员持股，这一演变整整花费了近2年时间。
其次，企业的人数已经从原来的近1000人，通过办理买断、内退、自动离职等等方式减员到现在的650多人。
第三，虽然产权属性发生了变化，高层人员普遍持有1%-2%股份，中层人员中的绝大多数也持有0.5%-1%的股份。体制发生了巨大变化，可企业的改革动力并不强劲，尤其是企业领导层的进取心、改革意识明显不足。
第四，企业要实现快速发展必须要进一步变革， “长城谷业”必须要快速构建现代企业制度，通过定岗、定编、定职责，逐步建立起企业发展的长效机制，以此推动企业的快速发展。
上述这些就是邀请咨询公司合作的基础。我们的时间要求是：“改制必须要快速，最好在一个月内完成;2年前的咨询报告基本上满足我们的要求，但是现在情况变了，需要把原有方案调整到位，在此基础上开展变革实施，这项变革的实施工作，是邀请咨询公司介入的根本，也是咨询方案能否落实到现实的基础”。
粮食局局长的介绍与要求的提出，我实际上面临一个抉择，是做还是不做，做这样的项目需要四项基础：
首先，必须要了解这家企业，必须要了解这家企业的领导层，这项工作需要时间，能否在几天内了解这家企业，这家企业的管理者和员工，不得而知。
第二，必须要了解原有的战略规划和改革方案，原有的方案究竟怎样，粮食局认可的程度是怎样的，认可哪些内容，那些不认可?这些都需要了解。
第三，双方必须要有非常紧密的配合，改革是否有阻力，是否有人跳出来公开反对，当面对阻力的时候，局领导的态度怎样?改革、中间与保守的力量对比究竟怎样?这些问题必须要有充分的思想准备。
最后，也是最为重要地是时间的长短，能否在1个月内实施完毕也还是心存疑虑，因为这样短的时间实施改革，就我所知在国内很少有人实践成功过。
对于上述4点我一一提出，粮食局长逐一解答，最终，除了时间的顾虑之外，似乎一切已然成为可能。
2.2.2 与粮食局纪委书记的对话
3月7日上午11点，粮食局纪委书记办公室
粮食局办公室主任告知我们，纪委书记将作为局领导班子派驻的代表，直接参与和协调“长城谷业”的管理变革。所以，我们除了与局长沟通之外，也要与这位纪委书记沟通。
纪委书记开门见山：“我这个人很直，不喜欢拐弯抹角，有啥说啥，以后大家接触多了就会有这样的感觉”。的确如此，几句话之后直入主题，他谈到了关于“长城谷业”变革项目的如下的看法：
1.非常认同原有咨询方案，原有方案中对这家企业的问题认识非常到位，组织设计也基本上达成了公司高层的一致看法，但现在的情况已经发生了重大变化，所有的改革设计需要根据实际情况做些细节调整。
2.对“长城谷业”的总经理的发展能力有些看法，担心这个人缺乏发展思路、不求进取、懈怠。
3.对“长城谷业”领导层的改革动力表示怀疑，产权变了、但机制没变、国企的惰性、改革的观念没有变，所以一定要认识到困难。
4.为了推动改革，目前局党委已经建立以局机关4人组成的协调小组，以及“长城谷业”4人组成的工作组，在结合咨询公司的专业能力和外力共同推动这项改革工作。
5.整个实施项目，计划从15日左右启动，在此前他将开始与“长城谷业”领导层展开沟通和协调工作，具体启动时间依照沟通结果而定。
对于本次改革由局纪委书记亲自挂帅感到颇为奇怪，企业变革、上级纪委书记亲自挂帅还是很少见的，足见局领导班子对“长城谷业”的管理改革的重视，同时也能够说明，他们已经认识到改革需要强大的推动力，不但要有外力、而且要有上级主管部门的推动力。
有了这样的力量布局，我对于这次改革实施成功的可能性，第一次感到了有些塌实。
午饭时间到了，局长、书记亲自做东，在餐桌上不但体现了山东人的酒量，也体现了山东人的直率。局长漫谈了他对于这次改革过程中来自局领导班子推动力的一些设想告诉了我。
1. 这位局纪委书记刚到任不过4个月，原来是作政府工作的，对于下面的情况了解不多，所以在“长城谷业”改革过程中说错话、办错事，大家对他的这些失误都可以谅解，因为不了解情况。
2. 他自己作为粮食局局长，所面对下属企业的“长城谷业”的改革过程必然会存在许多人的升迁与失落，如果他自己操作，必然会存在许多的人情问题不好面对，所以他认为，他自己不能够直接操作，而局纪委书记恰恰是很好的改革攻坚人选。否则改革过程中的中层、高层的人事安排将异常艰难，这是其一。
3. 但是，其二他自己没有说，只能够从这次改革的组织布局上，可以意会到设立局改革推动小组的核心，是确立未来“长城谷业”是否能够任人为贤，按照能力、按照口碑来选拔干部的关键，否则还会走向老路。
这种改革进程中的组织设计和思考，足见这位局长的老道，也可以说见证了中国的为官之道!
但更有意思的是下午与“长城谷业”领导层的会面。
中午席间，办公室主任收到了来自“长城谷业”总经理的电话，希望我到他们的企业去了解一些情况、看看企业，这是在原有的行程没有安排的事情。我颇感奇怪，但是既然有要求，客也只能够随主便，况且，从工作的角度来说，了解“长城谷业”的基本情况也是一件好事。饭后，我们驱车而去。
2.2.3 听总经理的改革介绍。
3月7日下午2点，在“长城谷业”会议室
一进会议室，领导班子成员已经就坐(也许这种情况非常少见，足见这些成员对这次改革的重视，并隐含着某种说不出的情感)，首先由“长城谷业”总经理对我们的到来表示欢迎，接下来由局纪委书记对双方人员开始介绍。这是一个固定的程序，无论哪个企业大都如此。然后，由“长城谷业”总经理致词并介绍企业发展与改革的情况。
他所说的话我还至今不忘，他的讲话体现出了中国人的为人处世之道——圆润。
1.在我们到达“长城谷业”的前一天他们召开了领导班子会议，在会上提出了07年的工作规划，主要是8个方面，其中第一条就是加快改革，第二条提出年产20万吨，销售15万吨的目标。 (我们到达现场的前一天，他们讨论公司07年工作规划，这件事情的本身说明这位总经理的精明，即从被动中，寻求主动的能力，时间拿捏的能力，从中可见这位总经理的老道)
2.同时他说道：“长城谷业”领导层已经明确了深化改革、建立全新的基础管理体系的坚定决心，大家一致认为公司必须推进改革。
3.他说到：基本认同原有咨询方案，这份方案对公司的问题认识透彻，但需要对组织改革方面的设计做些调整，他认为这次改革所涉及的内容包含：组织机构、职能说明、定岗定编、绩效管理、激励机制、下岗人员分流这6个方面。(这6个方面的内容与局长的设想还是有出入，也许他所说的是局长意思的细化吧，这个问题我需要进一步落实)
4.他认为：咨询公司介入的重点是实施，而且是有效的实施、快速的实施，希望本月内完成。(这一要求与局纪委书记的时间安排还是有出入的，至少提前了10天时间，我也同样需要落实这个问题)
2.3 感言
这位总经理的介绍，让人感觉一是表决心、二是定调子、三是时间的拿捏颇佳，就在我们到达“长城谷业”的头一天，他们的企业领导层作出了这个决议，并且上报董事会成员和局领导。这一时间和所发生的事件，给我留下非常深刻的印象，即国企的高管们具有先天的、无与伦比的处世哲学。在后期的访谈阶段通过逐步的访谈与沟通，更能够看到此公的辗转腾挪的本领。
同样，局长的改革决心无与伦比，他有一句话让我记忆犹新，产权改革已经全面结束，改革都到这个程度了，企业建立现代企业制度和全新的管理体系这项工作必须要做，没有任何阻挡的力量可以让改革步伐停止。
同样，局长对于改革班子的算度与拿捏，对于派出以局纪委书记、这位新上任的官员为核心的协调小组，足见局长在官场的见识与本领。只有一句话，如果想要当好官，官场的手法确实值得借鉴与学习。
作为改革者的局纪委书记，他给我的印象既是一位坚定的改革者、同样也是一位见地深刻的党务工作者。
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