3 准备
“长城谷业”的变革势在必行，1个月内从方案到实施结束，这样的项目对于国内99%的企业变革都是一件难事。如果做好了，达到预期效果自然是件好事，如果做砸了，对于企业的损失自然很大，而对于我来说，不过是背上了一个不沉不重的十字架，但如果不想背、也可以轻易的抖搂下去，对于我这个老资格的管理顾问来讲也不算难事。
好在这个企业并不大，人员才六、七百人，销售额不过4个亿左右，它毕竟是一家中型企业，组织不复杂、领导决心大、前期工作铺垫好，所以感觉在一个月内变革实施成功的可能性依然存在。
打定主意还是要做，但做就要做好，这是做顾问的基本信条;决心好下，但是究竟如何做呢?
3.1 从梳理中寻找
3月8日拿着变革与实施合同回到北京，并立即着手成立项目小组，并与小组成员约定在3月10日早10点钟开始讨论这一项目运作的基本框架。
同时要求大家分头准备若干有关面粉业的竞争素材，行业研究素材。这样的要求和安排是基于我对变革类项目的认知所作出的。任何项目要变，其核心是要有变革的动机，竞争的动机，生存的动机，而市场研究和竞争研究，是重要的变革动机与因素攫取过程。
剩下的事情就在于构思项目运作的基本框架和实施计划。
咨询顾问很少能够碰到“变革咨询+变革实施”这样的项目，这个项目是个特例，我记得局纪委书记曾经说过一句话“变革方案只是完成了1/4，而3/4都是变革实施，只有把实施做好了，那么这个变革才是成功”。
的确如此，一位基层政府的官员能够认识到这样深刻，足见中国人不乏智慧之人。
但是，对于现今的咨询顾问来说，他们很少能够碰到这样的项目，基本上也没有多少人有这样的修为去创造这个项目的实施方法。所以，我也只能够勉为其难，承担起这个项目的规划和框架的设计工作。
3.1.1 怎样去思考?
3月9日下午1点30分。
上午忙完了其他的事情之后，这个面粉企业的变革项目压迫我必须要思考出一条能够快速导向成功的路径和工作计划。
那么，怎样去思考呢?
第一， 必须要重温粮食局领导及“长城谷业”总经理，对于这次改革的基本意见。
第二， 必须要重温2年多前，原有的咨询报告，这个报告包含公司战略、组织变革、绩效管理框架、薪酬管理框架。
第三， 通过阅读报告，要了解2年多前的竞争形势，以及最近2年面粉行业发展的基本动态。
第四， 必须要了解产权改革后的股权配置，是全员持股、还是部分人员持股，持股人员中的持股比例，持股人员中是否包含当地政府的官员，董事会成员的构成等等，诸如此类的谜团必须揭开。
第五， 对于改革心态的把握，局领导是否是坚定的改革者，董事会成员是否是坚定的改革者，企业领导层是否是坚定的改革者，对于企业领导层不但要听他们说，更重要的是要看他们如何做、如何想，3月7号的见面会只是一次经过精心准备的“表决心和表演”，所以领导班子的的内心世界究竟怎样，还需要观其行。最后是企业员工、企业中层的变革心态问题，这个企业原有的组织结构中，中层干部多达38人，如此庞大，他们一定知道，这次改革必然涉及到他们的自身利益。
思考上述5点，是保证咨询框架和咨询计划实施的基础，也是这份框架文件得以顺利实施的保障。
3.1.2 领导层的意见回忆
粮食局局长的意见
第一， 长城谷业产权改革已经完成，从企业发展角度需要建立现代企业制度为核心的管理体制
第二， 现代企业制度的建立需要外力的配合，单靠自己的力量会遇到阻力
第三， 需要建立组织体系、定岗、定编、定职责的长效机制——“建纲立制”
第四， 难点就是实施，咨询公司的价值就是协助推动实施
第五， 任何人都无法阻挡改革推进
粮食局纪委书记的意见
第一， 非常认同原有咨询方案，但需要做些细节调整即可
第二， 对长城谷业的张总有些看法，害怕这个人缺乏思路、不干实事、懈怠
第三， 已经建立以局机关4人组成的协调小组，长城谷业4人组成的工作组
第四， 15日左右启动，在此前他将开始协调工作
长城谷业总经理的意见
1. 提出了07年的工作规划，主要是8个方面，其中第一条就是加快改革，班子成员意见统一
2. 长城谷业领导层一致认为：“把改革深化、把管理体系尽快建立”是一切工作的重点
3. 基本认同原有咨询方案，需要做些细节调整即可，涉及组织、职能、定岗定编、绩效管理、激励机制这5个方面
4. 重点是实施，而且是有效的实施、快速的实施，希望本月内完成
3.1.3 原有的组织形态
原有的组织形态并不复杂，企业存在的主要问题在原有报告中已经非常清晰地指明。既，权责不清、岗位不清、管理混乱、领导层、中层人浮于事。从它的组织构成上可见一斑。
一个只有600多人的企业，领导层就有11人，党政工团一样俱全，销售竟有2位副总，研发和采购都只有一个部门也分别安排了1位副总。而其他(民营)面粉企业的副总人数不过2-3人。最为恐怖的是这个企业12个部门，竟有38位部门负责人，这种传统的人事安排，让企业的管理效率消失殆尽。
基于这种现状，原有的咨询报告中提出了如下的组织结构，我对这个组织结构设计，除研发部门的设置方式不太认同外，其他的设置基本认同。
请注意，这些咨询报告的内容只是表明是过去的方案、过去的思考，如果要与现在的实际情况结合，必须要开展第一手的调查研究。只有调查、只有了解才能够有发言权。
从这个组织设计中，明显感觉，最成功的设计是综合管理办公室，他将绝大多数后勤工作全部纳入到综合办公室去管理。即形成了制造业常用的“小的支撑环节，大的运营环节”这样的构造模式，他的运作效率早已被证实是高效的。
同时，在原有的报告中，为了强调管理的效率和环节的简单化，提出了不设置部门副职的基本设想，这同样是一个非常好的设计。但是，也能够看到原有设计中忘记了组织变革中的人员分流，其他副总、部门副职的分流路径或者补偿模式、薪酬机制没有涉及到，这是一个憾事。
分析原有组织结构和原有咨询报告中的结构设计，可以让我们的访谈具有更强的针对性，也是一次组织结构假设与最终组织结构设计的磨合过程。
3.1.4 变革框架和计划的思考
无论何种变革、无论何种咨询，调查研究总是最重要的环节之一，不了解实际情况，就会犯错误，就会把项目和客户要求引入到歧途。但是调查哪些内容、研究哪些内容是最为重要的呢?
大凡企业变革，不外乎有几点考虑：第一企业的变革目标;第二企业的发展目标;第三企业的组织设置;第四领导层的人员选择;第五中层的人员选择;第六采取何种方式确保人员的有效分流;第七变革的导入是确保变革减少阻力的基础条件;第八激励机制、绩效机制是保证变革后成果的基础;第九决策层的意志。
变革框架的设计和计划框架，就是基于这些思考所确立的，时间就是1个月。
3.2 访谈阶段的思考
访谈目的是什么?访谈所涉及的人群?访谈的提纲如何设立?这3点从来都是访谈内容思考的核心。
常规情况下的访谈设计不外乎区分：高层、中层或者根据业务种类划分，由于这家企业的情况并复杂、业务简单，最终我们就决定只设计1种访谈模式和访谈提纲。到访谈时，根据访谈人员的层级和业务种类再作区别对待。
其实，作为变革访谈有几项核心性的内容思考。
第一， 直接切入改革的主题访谈，避免针对管理问题展开，是这次访谈的基本原则，他是确保快速获取有价值观点和态度的核心。
第二， 公司产权改革后的股权分配和股权结构，这个问题只需要问总经理和财务副总经理即可。说明：这个问题是了解权力分配与股权分配适应情况和领导班子成员的改革动力。
第三， 公司业绩能够做到多少，03年、04年的业绩究竟多少?07年的业绩目标设到多少合适?以及自身认为可已达到的目标?说明：这个问题实际上是了解进取心和公司的主人心态问题。
第四， 对于公司所发起的组织变革，认为公司的高层机构如何设置?包含产业链、包含营销、包含供应与采购、包含物流等等价值增值过程的组织调整，以及非增值的辅助过程的调整建议。说明：广开高层、中层思路，针对原有咨询报告中的组织设计提出看法，指导我们不断修正。
第五， 了解每位中高层的组织能力、进取心、学习能力、协调能力、改革动力。这些能力的了解不是通过问卷了解，而是通过言谈举止了解。这个了解是为局领导和董事会成员为任命干部提供意见参考，也是一个中高层能力的求证过程。
为此，设计了这样一份访谈提纲：
1、 谈谈您对长城谷业这次产权改革的看法?
2、 公司要建立现代企业制度，您所理解的现代企业制度是怎样的?
3、 你认为面粉市场竞争情况如何?是激烈还是无序，我们有没有机会?
4、 作为公司现有管理人员，你觉得公司经过3-5年的奋斗，能够进入中国面粉20强企业名单吗?大概是20强是300万吨-500万吨产量。
5、 要实现这样的飞跃，你认为现在和未来几年，长城谷业还需要做哪些事情?
6、 要重新组建公司的组织架构，您认为应当怎样搭建?保留几位副总合适、设置哪些部门最合适?按照现有的生产销售情况，公司应当保留多少人合适?
7、 您觉得您对公司未来领导层的期望是什么?
8、 您认为本部门该如何改革?其他部门又如何改呢?(面向部门经理的问题)
9、 如果变革后您不再担任本职务，您是否有意见或者想法?
10、 变革后将有一部分员工被分流，您觉得该如何安排他们?
这次访谈究竟涉及多少人合适，是只涉及领导层、中层正职、还是涉及所有中层、或者访谈部分基层员工?
为了使得访谈变得简单，最终确立了12名董事会成员和领导层人员，以及部门正职，总的访谈量大约是30人。
为了确保访谈的成功，独立访谈是必须的，这点必须要保证，无论是访谈粮食局局长和董事会成员还是中层人员，这种独立访谈模式都是必须坚持的。
最后，根据项目组的情况，计划采用2组同时访谈，访谈周期大约每位1-1.5小时，共需要花费3天时间。
由于这个项目比较特殊，其实质是改革设计和快速实施，所以不准备将访谈资料整理和归类，而是采用纪录核心内容的方式。同时每天2个访谈小组人员将访谈信息相互沟通，让全体咨询人员在信息、信念、方式、方法上达成一致。
3.3 方案设计与决策的思考
变革方案的出台必须要谨慎与小心，要照顾到不同阶层、不同经济状况人群的切身利益，同时也要兼顾企业长期发展的利益。他的核心是体制、机制的改造，而不是员工的减裁。这一点必须要说明清楚。
怎样让方案设计有效呢?是提交一种方案、还是多种方案让决策者去思考呢?显然作为一项需要快速实施的变革活动，方案太多只会产生不必要的犹疑，不必要的争辩。因此不需要太多的选择，就成为本次变革方案设计的展现核心。
但这并不是说，这个展现是一个没有选择的过程，而是将选择过程通过访谈、通过方案的征求意见，让绝大多数董事会成员达成一致。这是变革过程中最为重要的事项。
3.3.1 方案的设计
改革方案不是闭门造车，一定是要通过访谈、通过参考原有咨询方案，通过一系列的假设和求证过程获取的。只有这样才能够提出：调整原有组织设计，确立人员数量、公司领导层、公司中层、以及各个管理岗位的职能、业绩指标等关键性内容。
访谈完毕后，这些内容需要尽快提出改造草案，通过针对草案的沟通，确立方案的可行性和确保董事会的通过。这个方案一定要包含组织设计、领导层设计、部门设计，以及整体的员工人数构想。这些内容都需要在最大的范围内征求意见。改革不是儿戏!
同样，一个方案要获得通过，必须要设计切实可行的实施路线图。这是因为，领导层在改革中会调整，中层在改革中也会面临调整，基层员工在改革中同样会面临调整。
可能，每一个改革的亲历者都会面临“买断、内退、辞职、解聘”的风险。为了确保实施路线图的稳妥、全面、有效，要求在访谈中必须要了解“长城谷业”在产权改革过程中所使用的各种有效方法，这些方法往往是可以借鉴的。
当然这个路线图也是要求得到最广泛的认同，尤其是现有领导层和董事会的认同，即便部分公司级的管理人员可能退位，但是也一定要在最后时刻利用他们的智慧，求得你所需要的最好的解答。
3.3.2 方案的决策
方案设计过程的沟通成本是巨大的，怎样在最短的时间内获得最大的沟通成效，需要在访谈后确立基本的操作模式。可以讨论，可以采取头脑风暴，可以采取征求意见，总之，一切的可能都不要排除，……。
最后，无论是组织设计方案，公司的领导层和中层的配置，公司的人数配置，以及改革过程的路线图，都需要得到粮食局的批准，也需要董事会成员的批准。只有批准才可能得到有效实施。(注意，从产权关系上粮食局已经与“长城谷业”之间毫无资本关系，但是作为一个地区的行业指导部门，所以在改革初期，采取扶上马、送一程的方式也不为过。)
3.4 变革实施的思考
变革必然是剧痛的过程，更是一次再思考、再选择的过程。他对企业本身来说是致命的，对员工来说也是致命的，怎样确保这场变革的成功，不但需要智慧、也需要尽最大的努力来推动。为此变革导入就成为开展变革实施的基点。
3.4.1 导入
变革的导入无论在哪个企业、哪个时期、哪类变革都将是如此。党务工作是如此，经济工作更是如此，毛泽东主席所发动的三湾改编、三反五反、文化大革命是如此，江泽民所推动的三个代表的学习运动也是如此。作为经济工作中的一个组成部分的企业，也同样是如此，从邯钢到海尔，从联想到华润，哪个企业的快速成长不都是通过一系列变革的导入开始的?
那么，导入什么东西呢?竞争压力、生存压力一定是必然;发展空间、发展动力也一定是必然的;企业未来发展的目标、发展的远景也一定是必然;现代企业制度的体系建设更是必然。最终将通过突破企业发展瓶颈，造就企业长效发展的机制的演讲将改革的气氛渲染到高点。只有这样才能够让企业的员工凝心净气，全力以赴推动改革、推动企业前进。
3.4.2 组阁
变革的第一重心工作就是“组阁”，怎样组阁?是通过竞选模式组阁选择出领导人，还是通过任命选择出领导人?这是一个非常关键的问题，也是需要在访谈之后所确定的。不同的人一定会组建不同的阁员，所以选择一位相对优秀的管理者、领导者带领公司的发展进步至关重要。
组阁的人选来自于哪里?组阁的任务、目标如何确定?阁员的职责与任务如何确定?这都是要在组阁之前明确。
谁组阁的问题是顾问们提议吗?显然不是，一定是公司的董事长提议，最终由全体董事成员确定的。顾问只能够提出组阁人选的要求、组阁人选的建议，但你千万不要逾越杠杠。否则你的雇主将会不高兴。
但是这个项目的特殊性，要求我们在访谈过程中去体会每位领导者、去体会每位中层干部，这些体会的感受，也会为企业选择出优秀的领导人提供参考意见，这种意见不可以广泛沟通，而只能够与董事长直接沟通，否则将会产生许多不必要的麻烦和阻力，这个建议的保密是极其重要的，只能够留在脑海中、不能够留在纸面上。
同样，组阁工作一定是按照预先所设计的组织结构进行，不能够将这个组织设计放置一边，否则前期的思考、前期的沟通都将付之一炬，组阁将没有方向、并且显得异常随意。即：组阁是将所选择的领导成员放置在设计好的组织结构中，而不是因人设岗，这是在组阁中千万注意的事情。
3.4.3 组阁后的员工工作的思考
组阁之后是什么呢?是中层的确立，中层的确立过程采取何种模式呢?有企业领导层任命的模式，有竞选的模式?究竟采用何种方式，必须要通过调查和访谈过程提出建议，并最终求得懂事会的最终确定。
如果要采用竞选模式，那么，必须要在设计中体现岗位、职能、绩效这三个方面的要求，而这个过程一定也要是在方案确立时一并提交给董事会讨论决定。尽管这些是细节，本不应当在董事会层面讨论，但是鉴于领导层的马上解散，这项工作必须要找到董事会来完成。
组阁只是确立了公司的领导层级的问题，而中层、基层员工的选任，则必须通过某种方式解决，是采取竞聘方式、还是采取任命方式，或者采取混合方式，这些都需要思考，也需要在方案中明确，否则，组阁后的改革推进工作将面临阻力。
同样，要想有效的选择普通职位的工作者，必然要求明确改革后的全新岗位的职能、绩效、任职要求，有关书写新岗位、新职能、新任职要求的岗位说明书的工作，一定是需要选拔出的中层干部书写，而不是我们这些咨询顾问书写，但在写作之前，我们必须培训他们怎样写作这件事。这种让企业中层独立写作的好处是，通过这个项目，能够培养中层干部的管理能力，这将有利于公司干部队伍的建立，更能够让企业的中层学习有效的人力资源管理模式。
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