4.4 工会主席，领会到了精益思想
2点30分，开始访谈工会主席。
工会主席大约有50多岁，在做工会主席之前是主管生产的副总，快到年龄后退居2线从事工会工作这个闲职。我接受了访谈第一位副总的教训，正式抛开原有的访谈提纲，直接从企业改革方面所涉及到的问题入手，这四个问题就是：员工的改革心态、关于新组织的构建、关于员工分流办法、关于公司07年以后的业绩。问这四个具体问题，他们可能能够回答的比较得心应手，如果稍微宏观类的问题，他们可能抓不到我提问的核心。
为此，我问到：公司已经开展了产权改革，接下来马上就要开展组织变革，员工的心态如何呢?
他回答道，公司的领导层对于改革的认识基本到位，也都认识到必须要改，但是是否深刻理解、深刻意识到改革的目的与意义不得而知。针对这一点，我又问道，那么公司的中层和基层员工对改革的看法呢?他认为，基层员工最为积极，企业的生存与发展是他们的生存命脉，没有改革就没有生存，所以他们积极性是很高的，中层员工的积极性还不太好说。
对于上述的回答我并不吃惊，而吃惊的是他对下面一些管理问题的阐述。
§ 他说到，生产过程中成本控制稍嫌粗糙，设备维护与维修浪费很大，维修备件采购和领用极端随意，这些备件怎会有如此大的消耗呢?我们每年的维修次数和大修次数每台机器是可以估算出来的，那么就可以知道每年的维修费用大致多少。现在不是，也许这个东西很好、不需要换，但是备品备件依然在领用，领用的这些东西都到哪里了呢?公司不知道。所以，建议让备品备件库正式脱离开生产部门，让备品备件库划归到行政后勤部门管理，这样有利于监管，同时有利于节省成本。另外一种做法就是采取包干制度，每年就这些设备维修资金，多不补、少不退。
§ 面粉质量把握不到位，导致产品质量的稳定性很难控制，产品的原粮检验、产成品的检验也不到位。在原粮采购的检验中有多次原粮质量不符合要求，但是，检验人员并没有负责;产成品质量的检验也是一样，经常出现质量在符合与不符合之间，按照严把质量关的方式你不能够放他走，如果一放他走，那么发货的运费是一大笔钱、退货的运费也是一大笔钱，这些不都是血汗钱吗?这些不到位的事情放在一起，产品质量很难保证，这种现象是最大的浪费。当然质量不稳定最大损失还是企业，所以质量的控制非常重要。
§ 他告诉我们有多次客户大宗退货的现象，这些客户还是很好关系的客户，退了货并没有断掉与公司的合作。为了解决好这类问题，需要把好原粮采购的第一道关，也要把好产成品的最后一道关，只有这样我们的质量才能够有保证。
这位工会主席所谈的内容让我颇为感慨，在这样的企业，居然还有一位公司的负责人能够通过实践，领会到了精益思想。
由于原粮检验工作、产成品检验工作是由研发中心管理，所以我问道，是否认为研发中心中直接归属到生产环节更有利于加强管理(研发中心原有咨询报告中，是直接归属总经理负责，这种结构感觉不合理，所以我继续想求证把质检放到生产环节)。对于这种提议，他表示不太支持，主要是有2个原因：第一是检验工作一旦归属生产部门，那么，检验工作会受到生产部门的制约，都是一个大部门，都由一位副总管理，副总说质量合格、谁还敢说不合格呢?这种划分不利于质量管理。
但是我说到，如果出现产品质量，那责任人由公司主管生产的副总全权负责，而且是经济上的处罚，这样的方式是否可以放到生产部门吗?对于存在这样的配套机制，他认为也可以。其实，也许他并不认为可以，只是一时缺乏思考、想不出理由来反驳我。项目做到中期的时候，我已经感觉到，研发中心不能够分，但这是后话。
事实上，这家企业的管理松懈，不是缺乏制度、而是缺乏制度的监督者和管理者。未来他们能够把企业做好吗?带着这个问题，3点30分开始访谈一位营销副总。
4.5 销售副总，是一位新手
带着这个问题，3点30分开始访谈二位营销副总中的一位。
这是一位年轻的营销副总，也是公司领导层中最年轻的一位，大约年纪32岁左右。这位小伙子说话比较利落、没有弯弯绕的东西，你问他的问题、他绝对不会拐弯抹角。这种风格真正体现了做销售的简单。但是，唯一的缺憾是缺乏必要的领导才能。这一点也许需要时间的磨练才能够造就出管理者吧!
4.5.1 研发中心需要面对市场，所以必须分拆
作为曾经冲杀在一线的销售人员，他认为目前的销售能力存在重大问题，有许多市场需要专用粉，但是他们没有;有许多市场需要售前支持，告诉代理商这种面粉如何使用，他们也没有。他们的销售人员都不会发面、也不会使用面粉做各种演示，销售的主要功能是寻找、保持和挖掘客户，但是由于公司销售和研发的脱节，造成许多市场机会无法抓住，眼睁睁看着这个市场丢失。
所以，他认为销售工作要抓好的一个基本条件就是售前支持的队伍需要建立，不建立这支队伍，他们还会走过去的老路。而建立这支队伍的前提就是把研发人员化归到销售团队中。
这是一个新提议，与我们的原有设想稍有出入，但也是符合研发必须归入某一个管理环节，而不是单独由总经理管辖的部门，对于他的提议与现阶段研发中心的职能是有些出入的，他的前提是必须将研发中心一分为二，产品研发部分归营销环节管理，质量检测部分归生产管理，这是一个新的问题，这样的组织设计能否可行还需要在下面的调查中去求证。
4.5.2 如何创造意想不到的业绩
一个年产能具有30万吨的企业，曾经在3年前是国内面粉50强中的企业，而现在这样的规模很难说是否能够进入前100强了，即便在这家企业所在的省份他的名次也仅仅是刚刚进入前20名，对于这家刚刚改制的企业，要想快速做大，使销量达到200万吨，以此成绩进入国内面粉前的50名的难度可想而知。
事实上，这3年时间，许多曾经弱小的、与“长城谷业”无法抗衡的面粉企业通过各种手段与方式已经提前启动改革和扩张，而一举迈入前50强，而这家具有50年历史的企业到今天还是没有抓住这样的机会，那么未来3年能否抓住就要看他们是否通过这次改革，去赢得市场，赢得竞争的胜利。
他们有生产面粉的经验和一定产能的基础，也有地处小麦生产的大省优势，而他们真正缺少的是观念和思路、以及商业模式。看看现在哪些快速发展的面粉企业，无一不是通过快速的产能拓张、同时通过构建自身的营销网络这种老路，形成今天快速发展的成绩。这一成绩已经使得他们的产品铺向中国的每家超市、每家食品加工企业。
我深知，“长城谷业”要取得成功，必须要走一条别人不曾走过的路，这就是：“先有市场、后有工厂、再有农场”的路，这是一条被快速消费品市场曾经多次证明是条可行的路线。
但是“长城谷业”是否有能力走这条曾经被证明是成功之路的道路吗?一个最重要的回答就是来自于这位正在访谈的销售部副总，我要通过对他的访谈，去求证他对市场的看法、也要求证他对现有销售人员能力的看法。
因此，我问道：如果中国的面粉生产企业的产能都给你的话，你认为以目前企业所能够拥有的营销能力，你能够在一年内完成多少吨面粉的销售?
他的回答非常干脆，甚至是不假思索，200万吨没问题!这200万吨意味什么?意味他们可以在1到1年半内跻身中国面粉50强，但是这条路的行走前提是——构建营销网络的同时，建立起自身的营销支撑团队，只有这样才能够有可能，而现在这家企业所在的城市，根本难觅这样的营销团队、也难觅这样的支撑团队。但是，这位副总的回答一定有他的把握，即便我们把这个数字除以四，即50万吨，那么这个数字也是这家企业从成立到现在最高的销售量。
无论怎样，我还是在这家企业的领导层里面第一次看到了企业未来的希望，一位愿意接受挑战的副总经理。
4.6 储运部长，体现中层的能力
下午4点钟，对储运部长的访谈。
储运也是一个需要重新设计的部门，不但是要考虑部门自身内部的设计，同时也要关注储运与采购这两个部门的合并问题，它不仅涉及如何合并的问题，也是要考虑现有中层是否有能够管理好合并后的这个部门。
对于储运部长的访谈、我事先已经有所思考，而这种思考是源于对原有咨询过程中对于这个部门的设计，而这种基于部门的归并设计是否可行，班组设计是否可行，原有设计中有多少不合理的部分都需要通过这次访谈过程去了解，针对这种思考我计划按照了解这个部门所属职能和班组设置、以及人员构成来探寻。
事实上，针对部门负责人的访谈，不需要他谈太多的问题，只需要他能够非常准确的陈述所属部门的管理现状和管理问题，这是与这位储运部门负责人沟通的基点。
4.6.1 归并散乱，明确职能
有了这种思想准备，与储运部长的沟通就采取异常简练的方式展开，这也是汲取了前几位中高层访谈的经验的一种必然选择。所以，在我陈述了这次访谈的目的后，我问道：储运部门有哪些主要职能，都有哪些具体工作?
这种问题对于部门负责人来说不应当是难事，的确如此，他的回答确有条理，他告诉我这个部门负责原粮和产成品的储运与装卸、还有产成品收发，共有5个班组，分别是：储运班、装卸队、装具班、清理班、兑面班，这5个班组。并对各个班组的职能逐一介绍。
在了解完这些内容后，我接着问道：那么人员构成情况是怎样呢?他告诉我，这个部门近60人，其中装卸队有30位临时工、其他30人都为合同工，临时工就是负责原粮、产成品的进出库装卸工作。
由于这个部门的第一使命需要实现班组归并，所以我问道：在采购部中也有一个与装卸队等同的班组叫做卸麦队(这个队是由20人组成，其中临时工13人)，那么这两个班组是否能够合并呢?
对于这样的问题，他颇感吃惊，可能在公司中还没有人谈到过这样的问题，所以他开始做了一些工作不同性的介绍，诸如采购部门负责原粮的采购、运输、以及原粮的检验，而他们这个储运部没有这个方面的职责，他们的工作是采购部采购到位后，完成检验，方才转到他所管理的储运部。
显然，他所陈述的原因与争辩是站不住脚的，这种争辩与原因的提出本身就是一种自我保护。试想，一旦两个部门合并，那么意味必然有一位部门负责人下台，这种争辩正是一种自我保护的本能。
在我简单的逻辑分析后告知这两个班组的业务如此类似，实在没有单独存在的必要的情况下，他也不再继续坚持，也许他知道，坚持也是无法改变这样的命运。
对于部门内部的整合当然要针对各个班组展开，所以我告诉他兑面班实际上是在做面粉的销售工作，只是这种销售工作是易货贸易，是将农民手里的原粮与面粉进行兑换，这种工作不是储运部应当负责的工作，而应当是销售部门负责的工作，这个部门不论有啥原因都不应当在储运部的管辖范围。对于这一点，明眼人都清楚，所以他没有坚持。
而对于储运班、与装卸队的合并问题，我在以征求意见的方式问他，这两个部门是否能够合并，这两个部门的合并可能会对他未来的管理人数和“官”的感觉的减退。所以，他告知我，装卸队只有7位正式合同工，其他人员全部都是临时工，临时工的收入是按照天来计算，如果合并他们的工资如何算，正式合同工如何安排。当然，这些原因都不是原因，因为一切都无法逃避归并。
最后，在与这位负责人充分沟通之后，这些班组的人员数量终于减少了一半，临时工也减少了三分之一。
4.6.2 洞悉采购真谛，确立部门归并
一切的组织调整还是要以原有方案为蓝本，而原有方案中采购与储运是合并的，那末我必须要了解这种合并的可能性。所以，我请他介绍有关采购部的情况。
采购部现有7人，其中1人负责订单农业。采购部的职能与原来的工作内容有很大差异，原来是以收粮、和粮管所够粮两种方式，而现在一切都不同了，从06年开始国家的绝大部分原粮的采购都是通过原粮交易所竟拍，当然现在还是有部分原粮来自于原粮采购个体户，但是原粮采购的主体已经发生变化，零散的采购方式只是作为交易所交易方式的补充。而竟拍方式不需要都少人来完成，但需要2-3位精明的生意人完成即可。
另外，原来成立的订单农业办公室已经解散，订单农业也没有任何起色，这主要是地方政府的问题，虽然这个地方是农业主要产区，但是地方政府为抓经济和GDP的增长，对农业的投入和关注比以前少多了，原来在04年搞过一年订单农业，种植高产高质小麦，但是05年当地政府搞小麦认证，而他们所选择的高质小麦不在认证序列之中，导致长城谷业不得不暂时放弃订单农业，今年这个高产高质小麦已经通过认证，可以种植。这样我们从道理上是可以搞订单农业了，但是以后是不是要做订单农业，还不清楚。
现在，公司改制结束后，由于有较大的人员分流和资产方面的变更，公司目前的资金方面有点紧张，现在原粮的采购主要是通过赊销方式，要赊销、就要靠关系，而赊销这件事情主要是主管采购的副总在全权负责，他原来是粮管所的负责人，在原粮采购方面有些关系。
但目前最大的问题是：原粮采购的质量大不如前，经常可以看到粮食质量无法保证，有掺沙子的、也有掺其他东西的，每一吨粮掺上70-80斤根本看不出来，所以为保证质量我们必须对原粮作出清洗。另一个方面，是原粮本身的品质不好，这是最要命的，原粮品质不好，也就无法保证产成品质量，因此保证原粮品质是根本。
无论怎样，采购这个部门的存在必要性已经不存在了，一个月没有多少工作可做，势必导致不必要的成本消耗和人员内耗，更重要的是这些员工的惰性，已经导致其他部门员工的惰性。
为此，对这个部门的改革蓝图和人员数量的配置，通过访谈我已经做到心中有数了。
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