4.6.3 求证结构，评估人员
看来按图索骥，反复求证的模式在采购与储运部的组织设计上得到了突破，原有的格局被打破，原有的人员被裁减，采购部和储运部这个曾经是许多人偷闲的部门，现在总体人员的裁减量大约达到40%，尽管这个部门的人员数量的最后定论要留待员工竞聘后决定。但是，员工数量的摸底、以及员工实际工作量的摸底，已经为改革提供了基础条件。
为此，我们把曾经设计完成的采购储运部的结构调整为如下的组织结构和人员分流形式。
这个结构也许并不是最佳的，但是在改革的初期阶段，在员工的现代管理意识还没有建立阶段，可能这种结构是可以执行的。事实上，后期的改革竞聘工作、以及员工的配置方面的工作都是按照这样的结构在推行，直到工作结束。
当我把这个可能存在的组织结构的草图划给这位被访的采购部负责人看时，他认为没有多大问题。然后我直接提出了这样一个问题，我问到：你认为这两个部门合并之后你是否有能力担负起这个部门的工作吗?
他告诉我，对于原有采购部的工作虽然他没有做过，但是大家在一个办公室，所以他们所作的工作情况他都知道，从工作内容上来说，他不会有任何不懂的问题。其实，我向这位部门负责人提出这样的问题，主要是感觉到，他有能力把这个部门的工作做好，从他陈述的过程中能够感觉到他的陈述是清晰的、他的能力是不错的，至于哪位采购部的负责人的能力究竟如何?我需要征求另一个访谈小组的意见。
4.6.4求证采购、储运与生产一体化管理
从我们拿到公司现有组织机构和公司中高层人员名单的那一刻起，我已经知道这家公司现有的组织结构以及高层领导人的配置，基本上可以说是因人设岗，因人设官，这样的结果导致领导层众多，互相推诿，无人负责。
对这一问题也是需要探寻的，如果采购与储运合并，那末这个部门的直接上司——主管储运采购副总，只需要管理这一个部门。从管理的角度看，这位副总存在的价值已经不大，他的这个副总的位置不过就是一位部门经理的感觉。从产业链结构的角度上看，完全可以把采购、储运、生产三个过程归并起来，实现整体统一管理，那末这样就会形成企业管理的领导层配置的简单，也会形成管理的简单和高效，他的直接结果就是管理的集中化。
为此，我问到，是否可以将这采购、储运、生产三个环节整体纳入到生产环节管理，让一位副总把这三个部门统一管理，他的回答是：可以!
对于这类的回答，给了我第一个判断，即还需要继续求证这个问题，直到明确是否能够将这三个环节统一起来。因为我知道，管理环节的划分不单纯是一个产业链的问题，而更重要的是一个是否能够支撑公司发展的问题、和企业现实情况能否支撑这种改革设置的问题。
4.6.5紧把质检关口，求证研发分拆
对于销售副总所提出的研发中心分拆的想法也同样需要求证可行性。为此，针对储运部长所提出的现有原粮和产成品质量检验存在较大问题的意见。我提到，是否可以把原粮、产成品质检工作由研发中心的人员成立质检办公室，归属生产环节管理，全面把控质量问题。
他对此提出了这样的疑问：现有的质检工作是相互制约的，如果将研发中心的质检纳入生产环节，那么势必会产生质检工作受到生产环节最高领导的压力制约，导致质检不过的产品，被强行通过的危险。
对他的疑问我没有作更多的解释与陈述，我在思考一个问题，这个问题的根本是公司内部的制度执行与整体管理的机制建立，如果机制成立、那么这类的机构放入哪个部门都是可以的，从制造业的生产管理体系中看，质量管理的本身就是处在一个生产环节的管理之下和制约之下，如果在机制的设计上强化对生产环节副总的强力考核，让质量成为一个非常重要的因素，即被销售退回的产品的责任由生产副总负责这样一个模式，那生产副总根本不可能放任任何一批不合格、哪怕是介于合格与不合格之间的产品流入市场。
无论怎样，我从这位储运负责人的话中了解到了这家企业的部分中高级负责人对企业的责任存在重大的失职。导致下面的员工可能并不信任上面的领导者能够严把控各个管理关口。
看来国企改革不仅是体制上的改革、更重要的是人心的改革。改革的路可能要走很久很久。
4.7 不再坚持
3月17日早9点，总经理突然加入访谈。
这位总经理的思考究竟如何，我无从揣摩，只是他非常聪明地将第一位访谈者演化成为第4位的访谈者，足见他对自我的保护的重视。一是可以通过我们对别人的访谈了解企业;二是可以通过别人了解我们访谈的内容。
但是无论怎样我们对他今天在这个时间、主动的参与访谈还是感到有些吃惊。因为这个时间并不是他原有告知我们推后到明天早上的时间，足见他经过深思熟虑之后，已经对访谈过程充满信心。
其实无论他怎样盘算，无论他何时接受访谈，他都始终无法规避二个关键性问题的应答，一个是机构设置，一个是裁员。而他自己主动推后访谈时间，的确让我们有更多的时间了解企业，也有更多的思考，所以对他的突然到访，我在瞬间的诧异之后很快地理出针对这位总经理的访谈思路，即直面主题。
4.7.1 四、五位，最好!
对于生产、供应、储运整合到一起的问题我陈述道，我们现有的采购部门不大，业务量也不大，他已经从原来的采购模式转化为粮交所竟拍的方式，所以采购工作相对简单。同样储运部门的工作内容虽然相对繁杂，但是他的一切工作都是简单物流运作的模式，而且这个物流是直接为生产环节提供服务的。
既然如此，我们过去是否曾经考虑过将采购、物流这两个部门整体并入到生产环节之中。这样归并的话，整个生产与采购、储运工作就形成了一个整体，这些部门的管理将只有一位副总直接负责，除去了生产副总与采购副总之间不必要的协调。这样既有利于生产、也有利于生产过程的集中管理，而更重要的是避免的相互扯皮。但是，这样的组织变更后，会更强调生产过程调度的统一协调作用，他将按照销售需求所产生的生产计划来调度生产、采购和储运。
对这个问题的陈述，他的回答很直接，这样的组织结构是可以的，但是我们的现实是需要在采购环节设置一位副总，这位副总的核心工作是对采购的赊销，公司现有的资金量不足，如果不赊销、没有账期，那末我们的采购用款会将公司整体现金流拖垮。为了这个目的，我们只能够利用这位采购储运副总的采购能力，要用他的能力也就只能设置这个副总岗位。
那末对于未来1-2年以后，公司的资金问题已经解决的情况下，公司组织设计是否可以将这些生产部门合并呢?我接着问到。他认为是可行的，按照面粉领域私有企业的机构设计，有2-3位副总足够了，有的企业甚至设置1位副总，而我们目前的情况还无法做到。
所以，他认为公司在现阶段为了平衡某种利益，他建议设置4-5位副总级别的人员，4为也可、5位也可。而对于设置哪些副总他没有明确说，只是说可以参考原有咨询报告中的方案，而原有方案中只有4位副总，而他却提出了个4-5位的概念，有意思、太有意思!这位副总说话从来不肯定、不绝对，总是留有必要的余地，只有这样才能保证他总是对的。可遗憾的是，企业的运作不能够中庸，中庸只会让企业走向悲哀。
不论怎样，他的回答还是让我们了解到了他对于组织结构的考虑，即副总至少4位，采购副总必须保留这样的意见。同时，对于形成采购、生产、储运统一管理的问题，暂告一个段落，我们也不会在以后的访谈中去提出这样的问题了。
(备注：同样，我们既然已经假设了这位总经理来开展组阁工作的任务，所以的确可能没有必要继续纠缠拿掉储运采购这个岗位这个问题。不过从项目终结后所看到的问题来说，我们没有坚持继续访谈这个问题，可能是一个错误。因为在这个时候，我们已经存在了一个先觉的假设，这个企业还没有总经理的替代者，如果不是这样的假设存在，我们可能会继续这个问题访谈的同时，也会去征询其他中高层人员对于采购方面问题的看法，也包括对于是否继续保留采购副总的看法。)
4.7.2 研发分拆?
在研发分拆的问题上我陈述道：销售部门需要很强的售前支持，而现有的支持几乎不存在，这导致新产品研发存在重大的问题，这是其一;而目前原粮、与产成品质量检验也存在一些管理问题，导致产成品质量把控不严、原粮质量不佳，并产生许多不必要的责任推委。将研发的质量检验归属到生产环节，这样有质量问题大家没有推诿的可能性，是谁的问题就由谁负责。
所以，能否考虑将研发中心分拆成两个部分，一个部分成立售前支持，一个部分成立品质监控部门，分别由销售环节和生产环节管理。
当然这种分拆是临时性的，而不是长期性的，可能1-2年后研发中心再合并到一起。
总经理对这个问题的回答是不肯定的，它认为，分拆之后研发所用的设备设施如何共用，因为这两个部门现在都在共用同一类设备，如果分拆这个问题不好把握。总之他对于这个分拆问题还是比较犹疑的。既没有完全赞成、也没有完全否认，他现在想不好，因为这个问题他在此之前没有考虑过。
2天后，在他参加完全国粮食博览会后，他告诉我他对这个问题的最终看法，研发中心不能够拆，研发是公司实力的表现形式，如果分拆，那末实力表现形式上将受到影响。
事实上，1天后我们通过访谈和求证，已经将分拆研发中心的设想取消掉了，不是因为不能够拆，而是因为管理上的相互制约有利于他们的管理现实和人员素质与能力的现实。这是基于他们管理上的考虑，而不是外部表现上的考虑。当然，为了表现实力，这个部门也同样不能够分拆，只是这种理由不算充分而已。
4.7.3 车间合并?
由于原有咨询方案中，车间的设计是合并，所以这个问题他稍加思索，就认为可以合并，但是当问到，他认为4个车间的总人数放置多少合适时，他的回答还是趋于保守，他认为不多于300人即可。
实际上，在与前面几位的访谈中，也同样问道同类的问题，他们的回答大约是在250到300人之间，300人的估计可能是比较保守的方式，但是也基本可行，那么有关这个车间合并的问题我从生产一线副总的言谈中得到了确认，也从他的言谈中得到了他对减员的基本看法。
即：保守疗法，避免裁员过多，使改革复杂化。
4.8 不能够忘怀，车间主任的干练与强势
3月18日早9点。与车间主任的沟通。
车间主任是一位刚刚退休即被返聘的一位60多岁的老者，但他没有一丝的衰弱表现，相反却表现出某种干练和直率，这一点在访谈的过程中得到非常准确的证实。
4.8.1 改革是员工最大的期许
与这位车间主任的沟通是必需的，所有的车间员工的总和是占全公司人数的65%左右，他们的一举一动对整个改革是否有效，具有非常关键的影响。为了彻底的了解车间主任对于改革的基本态度和员工对改革的态度，我在陈述之后，依然非常直接地提出了这个有关改革心态的问题。
他的回答确实出乎我的意料。
他告诉我，他已经在这个厂里工作了近30年，对这个厂非常有感情，这次公司的产权改革中，他毅然投入10多万资金，参股到公司的产权改革之中。这一是表达对改革的支持，同时也是表达对改革后的某种期许，他相信这个厂经过改革一定会焕发青春。
他的话是干练的、也是掷地有声的，这在已经访谈过的10多位中高层人员中，唯一一位说话干脆，管理强势的管理者。这自然会让我起了某种敬意。
他接着陈述道：车间员工的态度非常明确，没有生产就没有收入，所有员工都是采取计件工资制，收入直接与产量挂钩，没有产量就会造成员工工资的低迷，最近几个月来，员工收入已经达到低点，也就600元左右，所有的员工都对现状表示担忧，生怕公司撑不下去导致公司停产，所以每个员工都是在抱怨中努力工作。但是影响员工薪酬的因素不是干不好和不干，而是没活干。
他明确地告诉我，改革对于每个员工来说，积极性一定要比领导强，这点是让我没有想到。但这绝对是一件好事。
4.8.2 面对班组调整与归并的挑战
接下来他对车间的工作流程和班组作了介绍，介绍完毕后，他主动地告诉我们，哪个班组可以减少多少人，哪个班组不能够减少人。
对于他主动谈到减人的问题，我还是颇感意外，也许他早有准备，所以不等我们问他，他就主动地谈了他的看法。接下来我问道，你所属的车间有多少人，按照这种减人的办法能够减下多少人，他明确地告诉我，最多只能够减少8人左右，根据他的经验，另外3个车间也分别能够减少6-8人。显然对于这样的减人幅度，是达不到公司最佳减人目标的。我提到是否能够更加多地减人，把临时工的位置让出一部分来，让正式工做。他认为，正式工都不愿意干这些体力活。所以，临时工还是需要继续保留。
显然，他不主张大幅减少员工数量。
所以，我改变了一些策略，从班组合并的角度上谈，其中每个车间的班组中，有两个班组是同质性的工作，所以我提议到，是否能够将这些班组合并，如果合并由生产技术部直接管理，这样的话，这个班组就不需要这么多人了。
他很简练地告诉我，这两个班组曾经在几年前合并到生产技术部过，但是合并之后的结果是这2个班组没人干活了，所以逼不得以这些班组继续回到原有车间。显然，他所说的现象实际是这个企业的国有特征，干好干坏一个样所造成的。而改革之后，这种现象将会被抑制。
对于这一点我还是需要继续探究，所以继续问道：像生产工艺这类人，是否能够合并到一起，这有利于工艺人员的培养和相互提高。他告诉我，现有的4套生产线工艺都有不同，任何一个车间的工艺人员只有操作本车间工艺的能力，没有操作其他车间工艺的能力，所以合起来没有作用，还是那些人、还是那些事情，既没有减少也没有增加，所以合与不合都没有太大关系。
对于这个问题，我知道我没有必要说服他，只是多了解情况，去证实哪些想法是可行的、哪些不可行。显然这位车间主任不主张作任何根本性的班组变化。
4.8.3 车间如果合并，这个厂一定倒闭
4各车间部分班组的合并意图总体上没有得到他的支持，这并不可怕，我继续问道，是否认为这四个车间是可以合并的。
他回答的激烈程度让我吃惊，他告诉我，如果合并，这个厂一定倒闭，至于是否是危言耸听，还是为了保住自己返聘的地位，不得而知。但是他的激烈必然是有某种道理的，可能这种道理是基于4个车间主任之间的人际关系，是基于对如果合并会并掉2位车间主任的担忧，总之道理一定存在。这一点必须要在我们访谈结束前得到求证。
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