6 变革设计
做方案是咨询人员的基本功，大约花费1天时间，我已经将整个方案制作完毕，也将基于路线图的工作计划制定完毕。
方案设计要求包含几个方面，第一是组织机构的设计、第二是员工人数的配置、第三是实施的路线——工作推动计划。这三个方面是改革工作推动的核心。
6.1 组织设计
组织设计的基础是基于访谈的结论和局领导的首肯为基础，这个设计不是终稿、而是供讨论用的、供长城谷业董事会决策用的一个基本内容，所以组织设计与人员配置之间有非常大的关联，越精减的组织、其所配置的人员越少，反之必然产生人数的增长。
另一个方面，也再一次强调所有职能杜绝重叠，更加强调职能归并特征。
根据与局相关领导沟通后的组织结构，最终演化成为如下模式。这个模式的核心主要是解决了领导层次、管理环节、管理人员配置的问题。由此形成了4个管理环节，以及财务、绩效管理2个直属部门这样的组织结构。
事实上，所有不同的企业的组织形态都是不一样，这一组织设计也是经过多方求证后所能够确定下来最好的结构形态，这个形态与理论和我思想意识中的形态还是有重大区别的，
但是现实不得不让你妥协，因为这个企业毕竟不是你的企业，你的角色不是董事长、也不是总经理，你能够扮演的只能够是一位称职的顾问，一位为企业发展愿意作出奉献的顾问。
这个结构的出台，我可以想见，没有多少人会反对，会有不同意见，原因很简单，这个结构已经得到大家的认同。这点我胸有成竹。但是在采购与储运的合并设置上，我想这位未来的副总可能会提出不同意见，但是这种意见只能够是本位主义的意见，不会得到广泛支持。
这个结构的出台，我可以想见，没有多少回会反对，会有不同意见，原因很简单，是这个结构已经得到大家的认同。这点我胸有成竹。但是在采购与储运的合并设置上，我想这位未来的副总可能会提出不同意见，但是这种意见只能够是本位主义的意见，不会得到广泛支持。
6.1.1 生产环节的设计建议
生产环节的设计既可以按照原有的组织形态设计，也可以按照全新的形态设计，如果按照原有组织形态设计必然导致人员数量的增加，所以我必须按照精简人员的原则，展开设计，即便会遇到挑战也要尝试看看是否能够在董事会中通过(董事会主体上是领导班子成员)。
首先，这种设计的核心是将可以合并的部门整体上拉出来，并归入到生产技术部管理，这样的归并自然可以减少三分之一的人员数量，而且对员工的震动必然不小。
第二，在新设计中，必须体现生产技术部的生产调度和管理功能，而技术和维护并不是最为关键的工作职能，在访谈中，很多受访者都对生产技术部的职能给予诟病，这是因为这个部门的不作为，既然是不作为那么我们曾经试图取消这个部门，但是大家的基本意见是强化部门职能，让它真正管好调度，而且是生产过程的全面调度。
第三，既然4个车间都不主张合并，那么就采取继续保留，分别管理的管理模式，直接向生产副总汇报，但在生产过程管理上需要接受生产技术管理部的计划安排。
6.1.2 销售环节设计建议
销售是整个改革效果拉动的最重要部门，在与营销副总的沟通过程中，他曾经提到过整个部门只需要4-5名销售人员就可以实现50万吨的年销售额，所以销售环节的设计就采用这种设计思路，人少必然是需要按照区域操作，为此设计将中国分解成7个区域，既：东北、西北、华北、华中、华东、华南、西南，每个区域派出1位销售人员负责。
当然，这种设计一定是权宜之计，人数少有利于未来选择更好的销售人员，人员多，未来新上任的副总已经没有任何的人员去留的权利，这对未来营销的取向、营业额、销售业绩的快速提升可能会带来不利的影响。所以，少人多责是这一设计的主导性思路。
此外，成立客户服务部，将客户服务部的职能扩大化，即全面负责客户关系管理中的全部职能，我知道从这个公司中找寻这样的人员很难，但是在难也是需要的，它是将个人销售资源全部演化成公司资源的一个最为重要的一步。没有其他的东西可以，但是客户资源一定要掌握在公司的自己手中。
由此，形成了市场开发部、客户服务部这样的基本职能区分。
6.1.3 采购储运环节设计建议
采购储运合并已经得到首肯，而且绝大多数高层领导都对这一合并没有异议，这就为部门的设计提供了非常好的基础。设计的核心就是将采购部演化成班组级，将原有的装卸工作在两个部门中的班组合并，共同形成装卸队，实现职能合一，将具有销售功能的兑面班整体划归销售环节的客户服务部门市这个职能管理。
6.1.4行政环节设计建议
行政后勤工作是公司未来运作的基本保障，为了强化生产、销售工作，那么势必需要针
对后勤职能部门展开全面合并，在这个设计中构建了综合管理办公室，这一办公室将原有的信息管理部、档案室、人力资源部、办公室、后勤管理部这5个部门整体合并为1个部门，合并后人员基本上能够减少三分之二，中层干部减少90%，这是一个原有咨询设计中的一个非常重要的设计，尽管很简单，但很解决实际问题，我们的工作只是将部分内容作出调整。
另一个方面，综合管理办公室也将全面接手五金库的管理，这个管理工作的设置将会形成对生产过程管理的制约，减少浪费。
对于这个设计，也没有多少人会提出异议，这点我心知肚明。
6.2变革路线图的思考
变革路线图设计的本身就是策划过程，你必须要考虑到可能存在的内容与方法，也必须考虑到变革的基本原则和变革前的准备工作，最终是制定出变革过程中的实施计划安排。
6.2.1 变革策划
在策划之前，已经确立了变革分解成三个层次：第一个层次是领导层的变革策划;第二个层次是中层的变革策划;第三个层次是基层的变革策划。这三个层次考虑的出发点还是有所不同，根据原有对领导层和董事长的多次沟通和多次探讨所作出这个基于对三类不同人群的改革策划如下：
领导层，改革路线
1. 董事会提名总经理，总经理组阁，董事会任命;这一过程不采取竞聘模式
2. 成立2临时机构：改革办公室、管理改进办公室
中层，改革路线
1. 公司成立中层竞聘评估小组，小组成员为领导层人员。
2. 制定中层评估规则
3. 召开全员改革大会，正式公布各中层岗位职能、绩效;其中：激励机制有待进一步制定。
4. 每个员工都可以到改革办公室选择任意岗位，并报名(提供陈述内容)。
5. 答辩序列：1)营销环节;2)采购环节;3)行政后勤环节;4)生产环节
6. 每个环节答辩结果确定后，由各部门负责人着手启动基层竞聘。岗位说明由部门负责人制定，咨询公司从中提供帮助和支持。
7. 竞聘陈述及答辩，每位答辩时间30分钟。
8. 全部答辩结束后，正式张榜公布竞聘最终结果。未竞聘成功人员转移至改革办公室。
基层，改革路线
1. 由各业务环节部门负责人组成基层人员评估小组，制定基层评估规则。
2. 各个部门向全体员工发布各岗位职能及绩效;其中：激励机制有待进一步制定。
3. 员工到各个环节基层评估小组报名，并安排评估次序。
4. 竞聘陈述及答辩。每位陈述答辩15分钟，张榜公布结果。未竞聘成功人员转移至改革办公室。
在我策划完成这份改革路线图之后，有一点我还是没有完全地想明白，这就是对基层改革的方式方法问题，是采取全员竞聘还是部分人员竞聘的模式，也许要等待到基层改革的那一刻前才能够做出最终的判断。
6.2.2 变革过程中的基本原则
既然是变革，那么一定就存在原则，这个原则实际上是对变革的策划的基本方针和基本策略。对于这一点也已经求得了大多数领导层的意见和见识后做出的这份基本原则。
组织构建原则
1. 组织构建强调简洁、杜绝职能交叉
2. 组织构建强调责任人负责制，负责职能、负责绩效
3. 组织构建强调薪酬体系的一致性，杜绝模式繁杂
4. 组织构建强调激励机制的有效与一贯性
5. 领导层构建采取任命制，由总经理受命组阁，然后报请董事会批准
6. 中层构建采取竞聘制，无竞聘采用推荐，如果只有一人竞聘，则采用竞聘+任命方式
7. 基层构建采取竞聘制，无竞聘采用推荐，如果只有一人竞聘，则采用竞聘+任命方式
责任制构建原则
1. 各环节、各个部门采用唯一责任人制，负责职能、负责绩效
2. 各环节岗位职能、绩效由咨询公司起草，长城谷业公司确认
3. 各基层岗位职能、绩效由部门和环节负责人起草，咨询公司配合
对于这家公司的改革工作，我深知组织变革只是变革的开始，而更重要的工作是机制、绩效和薪酬激励之间的完整融合，只有建立起这样的机制，那么这个公司的工作才能够在绩效的强力推动下改换一新，否则还会走向国企的老路，为此，设计中强调了组织建设过程中的薪酬、激励与责任之间的统一性。
6.2.3 变革路线图实施前的准备
变革前的组织准备、程序准备是必须的，如果缺乏了这一点，很多工作都无法得到真正的推行，所以特意将这个实施前的准备提出来，让董事会、粮食局、以及高层早有准备，否则改革的进程将会被延误。
变革方案确定阶段需要明确以下内容
1. 公司组织、公司人员编制——董事会确认
2. 公司领导层任命——董事会颁布
3. 公司改革模式(路线图)——董事会确认
4. 公司业绩要求(销售量、销售额、利润)——董事会确认
5. 公司领导层岗位职责与绩效——由领导层确认
变革临时组织，这一组织伴随改革结束而终结，估计2个月时间
1. 改革办公室——董事会确认，并任命相关人员
a) 组织改革推动过程，负责处理一切事物;
b) 包含：竞聘上岗、待岗人员分流、思想工作
2. 管理改进办公室——董事会确认，并任命相关人员
a) 在变革期间，通过制定一系列规则提升公司企业管理能力
b) 不同管理规则制定过程，将吸纳公司主管高层参加，各类制度由公司领导层议决
c) 包含：价格体系、激励机制、绩效管理、岗位职能、责任机制等(咨询公司协助)
在这里强调了两个工作，第一项是重大目标，包含公司的业绩指标的确立，包含公司高层的业绩指标的确立，包含公司领导层的正式任命工作。
第二项重大目标，包含改革办公室及职能，管理改进办公室及职能。这两个临时性的组织，对于公司未来走向正规化运作有重大价值，所以，我将力主成立这两个部门，即便遇到挑战也要坚持。
6.2.4 变革路线图的实施计划
这份计划的设计思想只有一个，既要在15天的改革推动工作中实现对长城谷业的全面改造，这项工作对一个大企业来说是无法实现的，但是对于这家700人左右的企业来说是能够达到的，它希望通过竞聘的模式，实现员工人数锐减到600人左右，业绩提升10%左右。
 | 《咨询日记》——变革管理(八… |
| 《咨询日记》——变革管理(完… |
| 《咨询日记》——变革管理(十… |
| 《咨询日记》——变革管理(十… |
| 《咨询日记》——变革管理(二… |
| 《咨询日记》——变革管理(六… |
| 《咨询日记》——变革管理(五… |
| 《咨询日记》——变革管理(九… |
| 《咨询日记》——变革管理(一… |
| 《咨询日记》——变革管理(三… |
| 海尔重组风暴与人事震荡 |
| 国企如何进行人力资源管理 |
| 控制企业变革中的制度摩擦成… |
| 企业管理转型期的四项变革 |
| 国企人事改革的问题与出路 |
| 透视中国电视传媒组织变革 |
| 《咨询日记》——变革管理(八… |
| 走变革的路才有未来 |
| 《咨询日记》——变革管理(完… |
| 6招让你推动变革无阻力 |
