7. 变革争论与方法描述
变革过程对于企业而言是一次巨大的震荡过程，“长城谷业”董事长的设想就要通过巨大的震荡抖搂掉压在企业肩头的沉重的心理、思想、阻力的包袱，让公司焕发活力和斗志。千万记住，这项工作的始作俑者不是咨询公司的思想启迪，而是来自于企业内部、来自于企业的员工、来自于企业的董事会的改革愿望。因为他们深知，没有变革就没有企业的未来。
现有的变革设计过程是缜密思考、缜密调查研究的结果，但是这个结果一定要得到企业董事会的认同、企业董事长的认同，只有这样这个改革方案才能够被真实的推动。
诸位千万注意：这个方案获得通过的过程中，大主意、大决策的定夺者不是别人、正是董事长本人。为此，在方案确定的过程中，我们特意安排了三个小过程，希望通过这个沟通过程，达成方案设计的最终确认目的。
1)首先是与董事长沟通，需要明确几件核心内容，并提出修正意见：
组织变革方案——这个方案是从管理环节到部门设置，再到班组设置
变革路线图——需要确认变革路线图
职能与绩效方案——各个管理环节的职责与绩效的基本框架
公司绩效目标——明确公司07-09年度业绩目标，它是绩效方案的依据
高层管理者配置——需要做到董事长心中有数
中层竞聘规则——中层采取的竞聘模式和竞聘规则
2)其次是董事会成员研讨，这是一个小型会议式的沟通过程，在此之前一定要将内容下发，并告知研讨时间。讨论的内容还是上面陈述的内容。
3)最后是董事会正式会议，决定上述变革方案和路线图，并公布公司高层人员任命通知，以及中层人员竞聘模式和规则。
7.1 局长：这个方案很实在
3月26日上午9点，粮食局，与粮食局长碰面。
一见面，他说了一句，你们的效率很高，超过我的预期，毕竟方案涉及的内容还是比较多的，早晨我收到后，已经让办公室给我打了一份，我粗略看了一下，感觉很不错。现在请你们几位专家详细介绍一下。
接下来，我将这个方案从头到尾地陈述了一遍，时间并不长，大约30分钟左右。其实这些内容中的绝大部分早已与这位局长兼董事长沟通过了，这次只是通过幻灯片的方式描绘出来，感觉更真切罢了。
在整个陈述中我着重强调了如下几个方面：
第一是必须认真坚持各个管理环节的设计，这个部分(组织结构设计)不能够动摇，这些环节虽然不是最佳的设计，但是符合公司现有情况，并也已经征求了绝大多数公司领导层的意见。这个设计，有利于提升公司在运作过程中的效率和不必要的管理内容和责任的推委。
第二是必须认真坚持各个部门、与各个环节主管副总之间的权责分工，本次设计中特意将各个环节主管副总的职责与绩效;各个部门的职责与绩效的设计思路与框架描绘出来，主要目的是要让大家明确各司其职的概念，必须一切为业绩和发展着眼的原则。
第三是必须认真确立公司07-09年的绩效，这个绩效是拉动公司发展的动力，本月初公司领导层所提出的绩效方案缺乏挑战性，没有挑战就没有压力也没有动力，那么这个改革就存在问题，大家的收益没有提升，那么改革只能够以失败而告终。所以建议在原有的20万吨面粉销售量的基础上，必须增加到25万吨以上，这个数字在04年就已经达到过，不能越活越抽抽。
第四是必须要通过变革让全员的心理产生震荡，不要让大家很容易的过关，容易、只会产生漠不关心或者其他的不积极的思想。同时也要针对不同部门的实际情况安排竞聘过程。
第五是需要考虑变革过程和次序，要由董事会的共同认同，要有大家的一致意见，要明确后正式发布变革通知、高层的任命通知、临时办公室的组成通知、竞聘通知、竞聘规则发布。
第六是总人数压缩到500人。
这位局长认真听取了我们的汇报后，认为员工数量是比较合适的，业绩的压力也是必需的，现在公司管理团队提出的业绩规模是不合适的，必需要改，你们做出的方案很全面，很周到，该考虑的问题都已经考虑到了，为此我针对这次改革提出几点方针，要把这个方针告知每位企业员工，让他们都知道，以此监督这场公司变革。
坚决要按照这个变革路线图去执行，不能动摇;
坚决要将变革成为推动发展的动力，不能退缩;
坚决要保持竞聘压力，不能松懈;
坚决要提升管理效率，不能因人设岗。
对于他的表态我感到很惬意，这种兴奋不仅仅是由于方案的确认，而更要的是表达出这位局长兼董事长的变革决心。剩下的事情就是如何把握基本方针和工作灵活性的事情，其实这点不仅仅是我担心的、也是局纪检书记所担心的，因为他是一位彻头彻尾地改革者，也是企业实质变革的倡导者。
接着他提出了自己的任命设想：第一个设想是现任总经理牵头组阁领导班子，第二个设想是临时改革办公室主任由局纪委书记担任，副主任由总经理担任，成员由局委派另外3位同志担任;第三个设想是管理改进办公室主任由他自己担任，副主任由总经理担任，成员由现绩效管理办公室主任及人力资源部主任构成。
至此，三大改革班子的骨干成员基本到位。
对于这三项，我给局长提出建议，由局办公室主任，分别通知相关人员这个提议，让他们好有准备，避免临时因故不能到任。他告诉我，他已经让局纪委书记与这些同志事先打过招呼。只是没有具体安排下来，也没有明确最后的改革过程中的组织，所以还没有正式通知，最后他说，将责成办公室通知此事。
7.2 研讨，看到了人生百态
3月26日下午2点钟，地点：公司会议室，除董事长之外的全体董事会成员和现有的领导层成员。
对于公司领导层全员参与这个变革方案研讨，我没有感觉到诧异，这是因为这家企业在改革过程中所建立起的董事会有些问题，公司董事9人，而其中6人皆为现在的公司领导层成员，而不是董事会成员的领导层只有4人，董事长为了表现公平，就把所谓的董事会会议，演化成为公司的领导层会议。
面向董事会成员的陈述时间大致为60多分钟，在此之前这个方案从未向他们介绍过，也没有向他们中的任何一位沟通过设计思想。事实上，这个方案在提交董事会讨论之前只是吸收他们的意见，借鉴他们的想法，但是在未成体系之前一直向他们保守秘密。
变革本身就是一个敏感话题，在未讨论之前就是不想让他们每个董事影响我们的思考，也不想让我们的设计思路过早地流向每位董事，泄漏这些信息将会使变革遇到挑战和影响。这是在历次同类型的变革项目中早已证明的、切实可行的操作模式。
7.2.1 方案介绍
60分钟的时间就意味要做到细致讲解、认真说明，要把所有思考的内容介绍清楚，同时也要将相关原则介绍清楚，更要将高层分流和高层任命的方案介绍清楚。这些内容对于他们自身的影响是很深刻的，所以需要明确告知这些人员可能存在的去向。
其中，我谈到的几个核心问题如下：
从“长城谷业”领导层所管理的范围中剥离挂面公司、塑编公司、维修公司是为了更好地让“长城谷业”的领导班子专心致志抓生产促销售，而不必关注另外三家公司的运营，让他们独立发展、自负盈亏。
公司未来形成4个管理环节，即销售、采购、生产、行政后勤，以及财务和绩效管理两个董事会直接管理的部门。
为了推动改革和管理改进的顺利进行，为此公司设立将两个临时部门，管理改革办公室和管理改进办公室，他们分别行使这次组织变革和公司基础管理不断改进的职责，这两个机构都是临时性的，存在周期大约在2个月内，改革和改进办公室工作完毕即宣告解散，以后管理改进这些工作将全部转由绩效管理办公室负责。
设立绩效管理委员会的核心是实现高层富裕人员的分流，我们现有9位高层，而在机构的设置上仅有5位，其中4位都将直接负责公司的绩效管理工作，而不参与直接运营，这样有利于公司的运营效率提升，也有利于公司对于运营效果的监督与控制。
强化管理效率，避免人浮于事，相互扯皮是本次管理环节设计、管理部门设计的基础。
7.2.2 难耐的沉寂，5分钟
介绍完毕后，我将会议的主导权转交给总经理。总经理非常简练地说了几句客套话后，又将发言权转交给参会的各位高层，是转交吗，不是!而是没有顺序、没有指派、没有给任何人打破沉寂的念想。
长达5分钟的沉寂，这是可以想象的，因为这牵扯到在座的每一个人的切身利益，谁能够不担心自己在这个过程中的沉浮?他们需要好好地想想我们曾经介绍过的每一页幻灯片，才能够确定自己未来可能的定位，可能的出路，只有明确了这些，才能够知道自己如何表态，如何提出修正意见。
7.2.3 第一炮，生产副总
“对于生产这个部分的部门设置我有些看法”，生产副总在确定了自己地位没有受到挑战之后，第一个表态发言。他说道：
现有的生产部门的基本格局没有变化我表示赞同，但是有二点可能会影响生产的因素。
首先，在这个方案中所提出的生产部门的人数压缩到250人左右的建议我看很难执行，如果我们有250天以上的全天生产，那么这个人数根本不够，因为这些人员将要三班倒，每一个班牵扯到6类工种，在这个方案中为了减人提出了把保全班和质检统计合并的建议，我认为有难度，因为这4个车间都在不同的地方，如果全部都一同管理，那么势必会造成响应不及时的问题，相互依赖推诿的问题。
其次，改革不应当以减人为核心，这些员工的工资总量并不大，每年的工资总额不足50万元，减这些人没有太大价值。
这位副总也许说得没错，只是没有想到他第一个发言，在访谈中看不出他有什么管理天分，但是到了与自己利益相关的时刻他终于站了出来。
说到底，人数代表利益的大小，整个生产环节的工资总额是采取上级分配制，而不是统一工资制，这样有利于部门对班组长的控制，班组长对组员的控制，谁不说我好、谁不是我的人，那么我就要给谁少的工资，但是你还不能走，走了我无法吃你的剩余工资。
所以人数越多，油水越多，它可能还不知道，以后将采取统一的工资标准体系，而不是现有的这种上级给下级制定标准的方式。
这是我脑中瞬间所思考的问题点，但是这种问题点只可意会，不能够挑明。所以，我解释道，对于第一个问题我们在访谈中已经注意到了，有一些人员给我们提出了相同的疑问，我们的中心思想就是能够合并就合并，这样有利于人员效率的提升，至于有可能产生维护不及时和相互依赖推委的问题，这是管理问题，可以通过管理提升去解决。
对于第二个问题，我们考虑的出发点是减员增效为核心，不是减员为核心，要让每一个员工都忙起来，都动起来，而不是让大家人浮于事、形成无所事事的风气，这样才能够达到改革效果。
另外，请注意这250人中不包含临时工，你们现有临时工人数有60多人，我们有必要减少部分临时工。而代之以正式的合同工。
7.2.4 第二炮，省内销售副总
生产副总说罢，主管省内销售的副总站了出来，他也提出了两点。
首先，他认为现有的销售划分区域的方式不好，还应当按照原有的方式分成，省内销售和省外销售两种模式。因为分解销售部门的方式有利于大家相互竞赛与相互激励。
第二，在这个组织设计中所建议的销售人员数量8人，这个员工数字太少，应当设置在12个人可能更好，这样就可以区分内外销了，即内销几个人，外销几个人。
第三，多保留一些销售人员，有利于销售业绩的提升，在现阶段业绩上不去，又把销售人员数量拿下来，不利于冲业绩。
第四，业绩要完成20万吨已经很难，要完成25万吨谈何容易，除非我们的代理商发展起来了，代理商关系保持到位了。
听完这位副总的发言，我真想笑，怎么这家公司的两位副总，都只会盯着自己原有部门的这批难兄难弟，都只想少办事、少担责任，而不是从公司的整体发展角度出发去思考。对于这个念头，我同样只能够想、而不能够说。
对于销售组织的设计我们认同原有咨询方案所提出的按照区域经理制去发展销售业务，国内市场你可以按照8大军区的划分方法划分区域，也可以按照7个或6个区域的方式划分。但是，省内销售和省外销售这种模式并不适合我们快速发展。他是人为地把两个市场割裂开来。
第二，12个人组成的市场开拓部这种方式并不是不可接受，最核心我们要清楚地知道，多少人组成的基础性的销售团队是最佳方式，如果是8人，那么决不是10个人，如果是20人最佳，那么，也决不要8人的方案。一切都要看最佳数量是多少人，如果大家都认为10人以上最好，看来这个公司的销售团队要从30人减少到15人以内的设想很难成立。
第三，20万吨的业绩、还是25万吨的业绩，哪个更好?这必须要征求董事会的集体意见，也要问员工的意见，因为全体员工也是股东，最终拍板的还是董事会的集体决定。但是我建议还是高比低好，如果是20万吨，那么我们所作的改革毫无价值，员工看不到企业改革后的新希望，员工会感到悲哀的。
7.2.5 嘈杂，乱炮齐鸣
第三炮、第四炮、……各位企业副总接二连三，一时间他们的话匣子突然奔放起来，我也有点应接不暇，中心内容还是围绕自己未来的地位为核心提出问题和异议。
诸如：为何研发部门的主管直接由总经理负责而不是主管研发的副总负责?为何行政后勤大幅减员，而且将会压缩掉大约60%以上的部门经理，这些经理未来如何分流?为何我们要将07年业绩要求设置在25万吨?为何我们要把采购与储运环节合并而不是分拆?为何我们要建立绩效管理办公室?
回答这些问题不是一件难事，可难就难在这些公司的副总的本位主义严重，位子主义更加严重。
在如此猛烈的炮火中，我还是看到了令人可敬的思考，一位是公司党委副书记、一位是工会主席、还有一位就是现在的行政后勤副总经理。他们没有保持沉默，而是以建设性的思考来看所有的设计。
这三位公司领导都有一个共同的心愿就是看到公司的快速发展，他们三位的发言的中心思想包含几个方面。
第一个方面：公司的裁员数量并不很大，按照这个方案实际裁减合同制员工的总人数不过100多人，而裁减数量最多的是临时工人数，大约是120多人，所以必须要看到，这个方案是可行的，对公司的裁员压力并不大。
第二个方面：我们在座的各位领导同志必须要看到，裁员不是目的，他是通过裁员的方式让企业在本质上改变，不是回到原有的国企状态，而是向市场化转移。让我们这个公司更具有生命力和活力，让公司的业绩做大，让公司的利润做大，只有这样公司才能够发展起来。
第三个方面：我们各位同志所关注的核心点不应当是各自分管的部门的改变情况，而应当从整个公司的角度去观察整个改变，应当看到，这次精简的部门比例最高的是行政与后勤，已经取消掉了党政工团、妇联、计划生育等等部门，而代之以班组级的岗位，而且将劳资、信息中心、档案等等部门也作出了精简，这些精简部门的人数是存留人数的2倍，这次改革变动最大的部门应当是后勤行政部门，为何这样调整呢?我们相信咨询公司的基本态度就是要充实一线，减少二线人员，以最大限度的提高公司的工作效率和减少人员成本。
第四个方面：基于发展的需要，营销的调整是必要的、采购储运的调整也是必要的，这二个部门是公司能否快速发展的保障，现有的方案是强调有效，不是说你销售部门人多你就能够销售的好，而是要选择最好的和最适合的人员从事销售，把销售业绩拉上去。同样采购原粮是销售的保障，也同样是需要有很好的人员去支持。
第五个方面：效率的提升、成本的减少是公司利润增加的源泉之一，所以未来的各位运营者应当时刻牢记扩大销售的同时努力提升公司的成本降低，要将损耗和质量控制好。
诸如此类，从全局出发所提出的意见和看法，他们各个副总之间的争论，已经能够看到不同的思考问题的视角，不同的高度，不同的利益群体维护。这就是利益斗争下的人生百态。而党委副书记和工会主席的高风亮节，真是让人高看一眼。其实，当方案一提出来，他们已经知道自己在未来的运营过程中没有了位子，而他们依然表现出对企业发展的最大关心，从建设性的角度回答每位质疑者的炮击。
7.2.6 妥协，意见汇集
争争吵吵，一个下午过去了，马上就要到6点钟了，此时总经理最终发话，针对这次董事会研讨作出总结性发言。
1. 生产环节继续保持原有的部门和班组建制，人员数量可以保持到最少减员的程度，即300人左右，增加了50人。
2. 销售环节按照原有方案的区域经理制，只是区域经理的人员数量增加到12位，把国内区域设置分拆得更细。这增加了4人。
3. 保持原有方案中对于采购储运的总人数设置与部门设置，一切不变，按照原有方案执行。
4. 行政后勤部门按照原有方案操作，一概保持不变。
5. 业绩继续按照原有的20万吨设置，25万吨有一定难度。
6. 公司总人数减少到600人以下是可以的、也是可能的。
今天是一个研讨会议，大家都已经充分地发表了各种意见，各种观点和意见可以总结如下，如果大家没有意见的话，我将把这些意见在明天早上报送董事长，最终由董事长定夺。
至此，一个充满妥协的方案最终汇总出来。作为顾问我们没有决策权，只有建议权和说服的权力，毕竟在座的大多数高层并没有意识到改革对于这家公司的真实性是什么?他们还在争取着一些似乎是权力的东西，而忽视权力一定要与义务、责任对等的关系。也许部分高层本身并没有悟道董事长所发动的改革的真实含义。
7.2.7 最后的定夺
最后的定夺要明确几件事情，第一件事情是公司领导层的确定，第二件事情是公司各个部门人员配置的确定，第三件事情是各个部门负责人的竞聘模式的确定，第四件事情是公司07年业绩指标的确定，第五件事情是绩效管理委员会人员的确定，这件事的明确将会对领导层的确定起到决策性的意义。
但是这些事情我很担心董事长意志不坚决，产生某种变数，因为今天下午所研讨的结果与原有设计还是有出入的。所以我决定晚上与董事长直接通话，基本大意是各个管理环节不再增加，继续保持4个分管副总的位置，同时公司业绩不能够退让继续保持10%的增长态势，否则改革的成效无法体现，对于人员的配置数量我不再坚持。
这些内容在晚上9点多钟与董事长进行了电话沟通，他明确地告知我，这些内容不可动摇，一定坚持，无论下面的各个副总如何反对，他都要坚持。对于他的表态我终于放下心。
3月27日早9点钟，地点粮食局局长办公室，“长城谷业”的总经理与我一同到达，这个小型的会议由4人参加，除了局长兼董事长外，还有局纪委书记。
总经理向两位局领导作了研讨会结论的汇报后，局长正式地提出了他的决定，首先业绩不能少于25万吨的销售量，第二各个管理环节的主管副总分别由原副总人员担当。其中：原外销副总主管营销工作，原采购储运副总、生产副总继续执掌这二环节;原主管省内销售副总担当行政后勤副总重任;而原行政后勤副总执掌新厂建设;原党委副书记担当公司绩效管理委员会主任，工会主席和原主管研发中心副总担当绩效管理委员会委员。
对于这样的任命我表示最大诧异的是：原行政后勤副总的边沿化，而这位副总是所有副总中最具有公心和管理能力的人之一。他的权力旁落不是一件好事，但是既然局长主意已定也无法说什么反对意见，而且这个场合也不适合作这种探讨。只能够感到抱憾!
这件大事确定之后，大家逐一把公司各主要部门的全力归属作出了明确划分，包括：财务部门的汇报权归属，绩效管理委员会和绩效管理办公室的汇报权归属，研发中心汇报权的归属。同时也对中层竞聘模式作了确认。
最后大家一致确定，在明天上午10点将上述决定一并在公司内部公布。
7.2.8 突变，木已成舟
3月28日早9点钟，当我们到达“长城谷业”会议室的时候，总经理告知我们一个消息，主管研发的副总有了新调整，从绩效管理委员会成员中转到公司运营的副总，并且主管研发工作。
没等我们追问原因，他直接告诉我们昨天晚上研发副总找到他，非要担当公司副总，大有不当这个副总誓不罢休的架势。他看到这种情况也只能够向董事长请示，在他的申请下董事长最终同意继续保留这位副总的职位，但是研发中心的管理权依然直归总经理管理。
当我们知道这个情况的时候，已经深知木已成舟、无力回天，究竟总经理、董事长想得是什么?我们也无从知道了。
只能够感叹一句，国企改革的情感分看来还是很强大的，估计没有多少人能够做到坚持原则和己见，做到改革完全彻底。
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