7.3 中层竞聘方案
开了一天的方案研讨会，还是有些成效，除了向董事长汇报的内容外，一个重大的调整是取消掉销售部经理这个岗位，所有的区域经理都直接受销售副总管辖，并且给予区域销售主管的待遇。这个待遇类似于部门的副职。所以会议上决定将区域销售经理的竞聘与部门负责人竞聘同种待遇。如此，将有25位销售人员竞聘12个区域销售经理职位和1个客户服务部经理职位。
7.3.1 竞聘过程设计的基本思考
竞聘要想有成效，需要全员参与竞聘的同时，一定要做到公平与公正，更要关注程序的严密与设计的谨慎，只有做到程序的严密，才能够让竞聘者感到企业有希望，要有改革一新的决心。要做到这一点需要我们制定出一份较为缜密的竞聘设计，并以这个设计为蓝本，经过公司领导层的修正与补充才能够公布与实施。
怎样才能够做出这份设计呢?我们应当从几个角度去思考才能够保证程序的合理、过程的公平与公正呢?为此，我们提出了6个纬度的思考模式，并按照这种思考模式开展设计。
这项竞聘工作的思考模式，所有的与会者没有提出多少原则性的改进意见，只是在竞聘组织安排、竞聘评审规则、竞聘岗位张榜模式上提出了一些修正的看法。
实际上竞聘的组织安排是非常重要的，竞聘这项工作的主导部门是谁，参与部门是谁，咨询公司如何扮演角色这些内容都很关键，也牵扯到各个领导层的下属权利的实际运作。在研讨会上，我们介绍了关于竞聘的组织安排设想，其基点包含如下内容：
竞聘主导部门由改革办公室负责，并由改革办主任(局纪委书记)牵头;改革办副主任、公司总经理担任副职、协助纪委书记工作;事务性工作全部交由改革办公室成员、现公司办公室主任负责。
公司现有领导层都为竞聘工作组的成员，在竞聘工作中分别担任不同竞聘部门负责人岗位的评估工作。
咨询公司人员在竞聘过程中扮演双重角色，首先是竞聘工作的主持人，其次是竞聘工作的评估人之一，他的主要职责是从职业的角度去评估人员。
办公室主任的职责是组织改革办工作人员负责各类文件、竞聘报名、岗位竞聘说明的张贴、以及竞聘答辩工作的组织。
同样竞聘评审组织也是非常重要，如何做到公平、公正，又能够照顾到各位副总的实际管理需要，提出了评审组织包含四部分人员的建议：
粮食局改革推进组成员将作为评估方，全程参与各个部门负责人的竞聘，其所占的评估值的比例为20%。
公司总经理也将作为评估方，全程参与各个部门负责人的竞聘，其所占的评估值的比例为20%。
公司各个归口管理的副总经理，参与其所管辖的部门负责人的竞聘，其所占的评估值的比例为20%。
咨询公司的1位成员，将全程参与各个部门负责人的竞聘工作，主要是解决职业化、和人才发现，其评估值的比例为10%。
与竞聘部门相关的公司员工，也将参与本部门人员的竞聘评估，其所占的评估值的比例为30%。
咨询公司的1位成员，将全程参与竞聘主持人的角色，负责竞聘的过程控制和把握。
究竟咨询公司要不要参与评估工作，也是一个反复思量的事情，做主持人就是站在外面看竞聘，如果作评估人就是站在里面看竞聘，但是他的风险是如果选择有误，咨询公司必然要承担一部分道义上的责任。经过一番思考，最终还是选择直接参与竞聘岗位的评估工作，为企业发展做出尽可能多的支撑，也许这是必要的，因为企业也需要选择最佳人选，参与到日常管理工作之中。
对于上述的规则，所有的人没提出多少意见，只是有一个小插曲，总经理做出一个提议，建议销售经理的评估工作，交由二位副总同时评估(即原有负责内销、和现在的主管副总、原有负责外销的副总，共同负责)。对于这种提议，在这种会议上谁都不好反驳，但这个提议表明总经理对于这位新任副总的不信任态度，这点其实危险很大，而且正中内销副总的下怀，他当然希望在销售人员的安排上多插入自己的人，而不使自己的人旁落。
这个想法是总经理的想法、还是这位内销副总的想法?这点无从猜测，但也许是双方经过沟通而提出的想法。看来企业内部的权力争斗还是很有意思的，“时刻不忘阶级斗争”，应当让我们记住这句话。
7.3.2 岗位说明与绩效
岗位竞聘必须要设置门槛，如果缺乏标准，那么任何竞聘者都不会产生必要的压力，所以早在组织设计过程中，已经确立了中层岗位说明和绩效管理要求，尽管在现阶段还没有提出具体的绩效要求和具体的指标值，但是确实是能够通过原有设计中提供的岗位职能框架、和绩效框架中，为参与讨论的各位副总确定竞聘部门的岗位职责提供必要的参考。
所以，我特意安排组织了一次针对岗位职能说明和绩效指标描述的一次研讨会，希望通过这个研讨会确立各个部门负责人的职能和绩效的基本要求。
一句话，每位竞聘者需要有自己的工作目标，也要有自己的工作内容。一个人如果没有了目标、没有了方向、也没有了具体工作内容，那么一切都将归于无所事事。这是一切管理者都非常清楚的事情，但是必须要让每位企业的各个主管副总清楚地知道如何给自己的下属制定目标与工作岗位的具体内容。
区域销售经理岗位说明与绩效要求
区域销售经理的职责与绩效要求在现阶段并不明确，这张图只是提供了一个确定这两项内容的一种思考思路。实际上，鉴于区域销售经理的概念，必须将国内的各个销售区域划分明确，让每一位销售经理自己提交每个区域的销售指标和其他相关的绩效要求。
本着这样的思考，有必要将现有的销售经理竞聘过程中的岗位说明和绩效要求在明确内容的基础上，分解为本省划分2个区域，外省划分5个区域的方式竞聘，现有每一位销售经理都有资格竞聘任何一个地域的销售经理。由于，未来的区域划分和省内区域划分还未确定，要等营销规划工作完成之后才能够确定，现在的竞聘工作只能够采取模拟的方式，让每一位竞聘者发挥自己最大的动能去创造财富。
客户服务部的岗位说明与绩效要求
客户服务部的负责人所承担的工作内容已经今非昔比，不但这个部门的名字作了修改，而且从内容上也作了重大调整。实际上这个部门一个最为重要的内容是将原有的后台管理向
前台转移，即负责所有区域的订单管理及订单操作，直至款到货出。要实现这项工作必须要关注每一个客户的销售情况，库存情况，要了解和跟踪客户的一切。这项工作将一改过去仅只负责出货，不管其它工作的诟病。最终可以总结为如下几个方面：
实现对各个区域销售经理的支持和辅助工作。
全面负责客户的跟踪与管理，售后服务与支持。
全面负责客户的发货与货款的管理，杜绝货、款不清。
全面负责客户档案的管理。
所以，这个部门的考核不仅仅是服务，而且已经将销售的业绩作为这个部门考核的一项中心工作，从绩效考核指标的设计思路上不难看到这样一点。
生产技术部的岗位说明与绩效要求
同样，生产技术部的职能产生了重大变化，已经从单一的设备的技术支持这样的一个生产过程服务部门，演化成为一个生产调度与技术支持的管理部门，他已经将原有的虚化职能
演化成为一个实际的职能。尤其是他的调度能力将涵盖生产的全过程的同时，也有必要将调度的协调全力向采购、储运、质检延伸。所以，他的核心工作可以归结为如下几个方面：
公司各个车间的生产调度，这项调度工作将是依赖销售信息而确立的，而不是依赖年度生产计划所确立的。
公司质量管理的责任部门，这个部门必须把好生产质量管理的关。
公司原粮采购、原粮储运的协调部门。
生产过程的技术支撑和技术服务。
依据这样的职能设计，他的绩效考核的目标同样要向这几个方面转移，为此基于生产管理与调度的指标成为他考核的一项重要工作，另一项重要工作是保证原粮质量、保证产品质量。这已经与过去这个部门的定位与思路产生重大差异。
车间主任的岗位说明和绩效要求
车间管理是一项传统性的工作，它基本上没有太多的挑战，但是在新的体系设计中，已经将质量管理的考核比重增强很多，它要求生产部门为了实现高质量产品的生产，必须要保证原粮质量的可靠，同时也要保证生产过程质量控制的可靠，工艺选择的可靠，只有这几个方面的完整结合，这项质量管理工作才能够做到落实。
当然，作为一个生产部门，它的车间生产计划、生产的准时率、开工率也同样是一项重要指标，尽管这些指标可能受到销售部门、生产技术部门的影响，但是他的自我管理的提升也是必需的。
研发中心的岗位职责和绩效要求
研发中心的职能没有发生变化，但是强调它必须支撑营销，支撑质量管理，支撑公司产
品研发，所以在绩效指标的设计过程当中，将研发管理和品质管理各按照同等比例拆分，其主要目的就是要求这一岗位的负责人时刻记住他的两项核心性的工作。
综合办公室的岗位说明与绩效要求
综合管理办公室是由多个部门合并职能组建的，它主要包含：原有后勤管理、原有办公室管理、原有人力资源管理、原有党政工团管理、原有妇幼保健管理等一切行政与后勤性的工作。原有上述部门的正副经理都将参与这一主任岗位的竞聘，也会参与这一部门主管工作的竞聘。
7.3.3 竞聘规范
要实施竞聘工作，除了要有原则、要有岗位工作目标之外，一定要制定相应的规范。没有规矩不成方圆。为了能够推动竞聘工作的顺利推展，公司的高层也对我们起草的“竞聘规范”展开了讨论，并确定了公司中层竞聘规范，这一规范经过微调实际上也将适用普通员工竞聘工作。
为提高企业生产经营效率，为员工发展提供公平公正的竞争机会，畅通内部提升的渠道，特制定此规范。
1. 总原则：依靠群体智慧，唯才是举、以德为先，公平、公正、透明。
2. 负责部门：内部竞聘由改革办公室负责组织。
3. 竞聘评委构成
1) 改革办公室作为最高决策机构。
2) 公司高层全面参与竞聘的评估工作，主管副总和总经理参与每位竞聘人员的评估过程。
3) 咨询公司顾问参与竞聘工作，主要负责竞聘工作内容的建议和承担竞聘主持人。
4. 竞聘顺序：
1) 客户服务部经理、销售员(区域经理和副产品销售经理)
2) 采购储运部长、生产技术部长、制粉一车间主任、制粉二车间主任
3) 综合办公室主任、安保部部长
4) 研发中心主任
5. 一旦竞聘前一岗位成功者不得再参加后一岗位竞聘
6. 参加竞聘人员除可报名参加一个中层岗位竞聘的同时可再兼报一个基层(销售人员)岗位。
7. 竞聘人员资格：连续在公司工作满三年以上的、胜任工作的员工。
8. 操作流程：
1) 改革办公室牵头、将需要竞聘的岗位要求填写完毕，其中包括岗位职责的详细描述、岗位对人员的资格要求、能力技能要求等方面内容。
2) 改革办公室将竞聘岗位需求在公司适当的范围内予以发布。
3) 有意竞聘且符合条件员工将《内部竞聘申请表》在发布信息后3个工作日内直接提交给改革办公室。
4) 改革办公室和用人部门领导根据岗位资格要求，在收集信息截止后1个工作日内，共同协商确定候选人。
5) 如需初试可以采用笔试、面试、综合考察等多种方式最终确认参加公开竞聘会人员。
6) 改革办公室负责组织公开竞聘答辩会与用人部门一起对候选人进行考察和审核，在2个工作日内确定最终人选。
7) 改革办公室将竞聘结果通知所有候选人。
8) 竞聘合格人员办理相应调动手续。
9. 本流程由改革办公室负责解释。
7.3.4竞聘实施办法
同时，也针对竞聘实施办法作了研讨，具体内容如下：
第一：竞聘人员报名
1) 竞聘规范发布(动员大会)。
2) 中层竞聘职位、任职资格发布(动员大会)。
3) 表格发放(改革办公室)。
4) 填表(竞聘人)——现任中层干部必须参与，否则视同放弃。
5) 提交(竞聘人)——于4月4日下班以前提交至改革办公室;部门主管领导要有企业发展的大局观、不得阻挠，改革办公室有权进行监控、并对违反原则的干部进行警告甚至惩处。
第二：竞聘初选工作
1) 表格填写规范。
2) 符合竞聘岗位任职资格(笔试、面试、综合考察等)。
3) 不排除根据报名人数评委进行优胜劣汰、取消竞聘资格。
4) 确定、公布参加答辩人选。
第三：竞聘答辩流程
1) 主持人介绍评委、宣布答辩要求、评分规则。
2) 答辩开始(顺序可以之前抽签确定)。
3) 评委评分并统计汇总。
第四：竞聘结果公布
1) 严格按照岗位编制确定人数。
2) 严格按照岗位要求确定人选、宁缺勿滥。
3) 原则上分数领先者优胜。
4) 改革办公室有最高决策权。
5) 答辩结束后于1个工作日内公布。
第五：后续相关工作
1) 公司适时发布任命(解职)通知。
2) 办理相应调动手续(交接工作，落聘者由改革办公室负责调配安置)。
3) 本流程由改革办公室负责解释。
同时，也提出了需要确认的相关事项，一旦这些确定将能够形成竞聘答辩操作细则。
1) 答辩时间地点确定。
2) 答辩抽签时间决定答辩顺序。
3) 初选确定后公布的时间(分别公布还是一起公布?)
4) 如何保证问题的公正与公平?
5) 评分内容与权重。
6) 改革办调配安置落选人员的原则。
7.3.5岗位竞聘答辩操作细则
同时，也制定了相应的答辩操作细节，这项细节性文件，对于其他开展全员竞聘工作的单位和企业具有较高的参考价值。他具体内容如下：
根据公司《岗位竞聘实施办法》，为规范操作，特制定本细则。
2. 岗位竞聘答辩会由改革办公室组织，改革办公室联络处提供具体会务支持。
3. 岗位竞聘答辩会按部门依次举行，顺序为客户服务部经理、销售员(区域经理和副产品销售经理)、采购储运部长、生产技术部长、车间主任、综合办公室主任、安保部部长、研发中心主任。具体时间和地点根据报名人数另行确定并提前公告。
4. 答辩会正式举行之前，由改革办公室主任负责召集办公室及相关人员召开预备会议。根据竞聘人员填写的《长城谷业有限公司内部竞聘申请书》，进行资格审查。审查通过者列为应聘人选。
5. 应聘人选先进行抽签，依次进行竞聘答辩。
6. 答辩会由改革办公室主任主持，改革办公室成员作答辩重点提问，专家组可作补充提问。
7. 应聘人选所作的竞聘陈述报告不超过30分钟，剩余3分钟时由会务人员提醒，超时者主持人有权终止应聘人的报告。答辩提问原则上不超过15分钟，主持人根据答辩现场情况可酌情增减，但答辩提问不能少于10分钟，也不能超过20分钟。
8. 所有岗位用同一份评分表，评判内容分为仪容仪表、表达能力、必答题(过往的业绩和未来岗位设想)、选答题4大块。营销环节可同时竞聘市场开发销售员和客户服务部经理岗位。
9. 评分表总分为100分。按照权重总经理为红色评分表，占20%;分管副总经理为绿色评分表，占20%;主任及常务成员为蓝色评分表，占20%;竞聘岗位所在部门未参与本岗位竞聘人员为白色评分表，占30%。咨询公司成员为黄色评分表，占10%。
10. 鉴于营销环节竞聘的特殊性，所在部门人员不再参与评判，由分管行政、生产、技术开发、采购的副总经理参加评判，占30%。咨询公司占10%。
11. 不按评分表要求填写者，视为作废。
12. 改革办公室成员及所在部门人员应按时到会，同一岗位竞聘答辩未全部结束时，不得离席放弃评判义务，以确保参加评判人数的统一。
13. 应聘人无故不参加演讲，视为自动弃权。
14. 会场所有人员必须遵守纪律。
15. 评分表由会务工作人员收集整理，由改革办公室具体商议指派计分人员。
16. 评分结果不作公布，只通知个人。当选者进行公告。如有疑义，经改革办公室主任同意方可查验。
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