9 下一场竞争，在员工竞聘前展开
4月4日早9点钟，公司会议室，讨论下一阶段工作的规则等多项议题。会议开始前我已经与改革办的主任(粮食局纪委书记)、副主任(公司总经理)交换了今天会议的议题和内容，主要是如下几个方面：
1)员工竞聘的细则确定。
2)员工分流的基本原则的确定。
3)薪酬体系的确定。
在今天会议之前，这三项策划的内容早已完成，但是时间和境况都已经与几天前的策划有所不同，那时每个高层人员对于这些内容都缺乏感觉，所以也没有讨论的必要，而现在这些工作迫在眼前，而且每位高层都意识到自己该提出自己的看法和见解了。
9.1 规则、争论、大发雷霆
员工竞聘怎样开展在此之前没有认真讨论，所以在正式启用之前的深入讨论就显得尤为必要。这个讨论主要包含：哪些部门采取竞聘、哪些部门无需竞聘、竞聘的流程安排、评估人员的安排、评估权重比例划分等都需要在这个会议上得到落实。
所以我们在此之前已经拟好了有关上述内容的方案，今天只是需要各位领导层人员和改革办人员提出修改意见，并最终成文发布。
首先，我们的建议是所有的流程与中层负责人的竞聘过程一样，保持不变;
其次，建议考虑所有车间由于人员不足、岗位多，采取由主管生产的副总负责，直接采取生产环节内部竞聘的方式，并责成他在生产环节内部安排竞聘事项;
第三，由于财务部、绩效管理办公室这两个部门是董事会直接负责的部门，所以提议由现有这两个部门的负责人自己组阁;
第四，竞聘结果公布，各部门负责人与主管副总根据竞聘结果，共同协商班组负责人的任命;
第五，竞聘评估成员依然按照原有组织模式，由改革办公室成员、竞聘人员所在的主管副总、主管部门负责人共同评价。但是拆分成2个评估小组，这样，在3天之内可以同时操作2个部门的竞聘工作，以次加速基层竞聘工作进程。
对于这样的流程和内容的细节，绝大多数人都没有提出意见，仅有主管采购储运的副总提出，竞聘评估的成员中加入落聘的原采购部门负责人，他所强调的理由是：这个人已经参与了部门负责人的竞聘，所以不适合再让他作一次员工的竞聘，一是为了顾及他的面子、二是打击太大。所以这位副总想直接任命他为采购班的班长。
这位副总强调，关于谁到台上作为评估成员的事情、以及任命为班组长的事情，他在此之前已经与刚刚上任的部门负责人沟通了，新的负责人同意了他的意见。其实这种沟通带有强权特征，不足以采信。
他在会议上说这段话的意图有两个，第一，让这为落聘的采购部长自然成为班组长，第二让这个班组长代替现任的部门经理作为评估人，那么无意中这位班组长成了实质上的部门经理的角色，真亏这位主管采购的副总想得出来啊!!
而这两个意图明显违背公司所设定的竞聘流程，同时也暴露出这位副总的意图太过明显。
这个建议尽管提出的颇富感情色彩，但是一提出就遭到改革办主任(局纪委书记)的强烈反对，因为这个违例不仅是违背规则和流程，而且透射出强力的私利，好听的说是本位主义。
但是这位副总根本不听改革办主任的义正言辞，反复强调这个落聘人员的特殊情况，在3-4个回合之后，改革办主任(局纪委书记)大怒，站起来放出很重的一句话，“是要规则还是要人情，10分钟之后再议”后拂袖而去。
最终这位副总的提议没有被采纳，但这件事情透射出的问题依然很严重，即企业的高级管理人员在国企改革过程中，一定要采取竞聘的方式，否则必然会缺乏必要的压力、必要的激励、更缺乏必要的责任心，他所导致的依然是拉帮结派。
9.2 分流模式，是员工竞聘的重要议题
人员分流是必然的，尽管这次改革的人员减裁数量并不多，但是毕竟还是有近100多人，所以对于这件事情必须要在员工竞聘工作结束后明确分流的模式，对于这个议题有必要提前几天供大家研究与讨论，所以我们也将准备好的这个议题和具体措施提出供大家讨论。
针对落聘员工的基本工作要求
1. 与原部门人员交接工作后，同时尽快到改革办公室备案和报到。
2. 第一次落聘人员和第二次落聘人员都需要到改革办公室备案和报到
3. 落聘人员交接工作的时间，须与原部门领导协商
分流原则
1. 可以办理内退、退休的员工，办理内退和退休手续。
2. 主动离职的员工，办理离职，可以按照溢价方式回购股权，并办理相应劳资手续。
3. 未达到的人数设置标准的岗位，由分流员工填补，并按照本岗位薪酬计算工资。
4. 待岗员工在1个月内，需参加岗前培训，考试达到认证标准才可上岗，这一考试认证，提供每人2次机会。(在这个月内采用国家最低保障工资发放工资)
5. 如2次未达到上岗标准，则自动解除劳动关系。辞退员工股权按照溢价方式回购，同时按照劳动法支付相应的违约金。
对于这样的方案设计所考虑的基点是，本着落聘人员的意愿去思考，首先是从原有岗位下来的人员向需要人的岗位流动;其次，是对希望离开的落聘人员，如何很好地处理股权问题;三是，希望留在公司工作的人员一定要通过岗前培训来达到上岗的目标，而且这个目标还是要考试和竞聘的。
总之，就是两条，要学习后考试，要设立门槛，只有这样才能够有效地将人员减少，否则改革的目的还是很难达到。
对于上述的基本设想，改革办主任、副主任都表示赞同，并且也与他们的设想不谋而合。其他各位副总也没有提出多少意见。
9.3 薪酬体系，是安身立命的基础
变革不仅需要组织调整和岗位调整，同样也需要根据全新的组织和提升改革驱动力的角度去思考。众所周知，改革过程的本身就是驱动力，但它只能够驱动一时、不可能驱动一世，而具有长期驱动能力的不是改革过程，而是常备不懈的、动力澎湃的薪酬体系和激励模式。
这家企业原有的薪酬体系是不存在的，甚至可以说是割裂的，每个部门都有不同岗位在使用不同的薪酬发放方式，这些方式都是过去国内20多年改革过程中，曾经使用过的薪酬模式，但是这些模式都是支离破碎的、无法形成公司完整的薪酬体系的，这些已经存在的模式本身谈不上好坏，而它最为要命的是存在的：每个部门因人而设的薪酬。
所以，它可以说没有薪酬体系、也没有激励机制，绝大多数岗位的薪酬还都要遵循早已过时的国有企业的传统模式在运作，采购是包干制的薪酬，销售也是包干制的薪酬，车间是主任和班组长的天下，他们根据好恶来确定每个工人的薪酬。
同样，这家公司在最近的10多年时间所采取的通过提拔人到管理岗位来实现激励模式。而这次薪酬制度的改革，将会对原有体制所造就出的40多位中高层人员，将随改革的过程真正演变成为管理者岗位与激励分拆的现代国企薪酬改革的模式。
即形成：技术序列、岗位序列两种不同的薪酬体系，每位技术人员、每位技师都可以通过自身的技能来获取高收益和高工资。
诸如此类，所存在的薪酬弊端都是需要在这次改革过程中彻底打破。这家公司需要建立起统一的薪酬体系，激励机制，只有这样才能够让每个职工都感觉到工作的快乐同时、感觉到可见的收益。
所以，我们特意为这家公司设计了一套简单的、可行的薪酬体系，这个体系基本上引用了人力资源薪酬设计的一些基本思路，但是并未照抄冗长的薪酬设计模式。
9.3.1 薪酬改革的基本思路
薪酬改革要获得实现，需要在公司的高层统一思想，只有思想统一，才能够做到薪酬统一。否则，所有的设计得不到大家一致的认同。为了做到思想统一，我特意在讨论薪酬体系之前强调了几项薪酬与激励机制的基本原则。
1. 在尊重原有体系的基础上，统一薪酬体系，杜绝条块分割。
2. 按照岗位的重要性和价值贡献重新核定薪酬等级。
3. 薪酬结构引入绩效工资，它将按照每月员工绩效计算绩效工资。
4. 为使管理与技术人员都能够发挥所长，采取双轨制(双通道)薪酬体系。
5. 销售人员、采购人员，将采取低岗位工资、高绩效工资的模式(举例：允许他们的薪酬是普通员工的100倍)，并将客户服务人员的薪酬激励机制与销售人员的销售业绩挂钩。
6. 员工的工龄工资、补助、五保一险及其他福利按原有国家规定的模式发放。
7. 关于工资转换模式有三种，1)就高不就低;2)就低不就高;3)重新定位
对于这七项薪酬原则，与会的各位公司高层都没有表示出不同的意见。
为此，公司总经理在讨论完这些原则后说了一句精辟的话：“对于大原则，一般大家都不会有太多意见”。他的这句话现在想起来还是耐人寻味的，反过来说这句话，就是：“一切争论都是从细节开始”。事实上，也证明了他的基本判断，也许是他太熟悉他的部属的行为方式了吧!
这家公司的薪酬设计是有一定约束条件的，他们在过去的几年中一直遵循几个规则：
1. 薪酬结构分解为工龄工资、岗位工资、福利三项，其中岗位工资和社会保障金是浮动的，在此之前存在岗位工资标准，但工资标准的发放额度由每月业绩完成率来进行换算。
2. 高层管理人员的薪酬采取年薪制，每月仅发放工资部分的40%，其余部分按照年终业绩完成指标情况发放。
3. 每月工资总额是与销售业绩挂钩的，即工资总额等于销售业绩*工资总额提取系数。
为此，在设计薪酬体系的过程中需要遵其现有的基本约束，即：薪酬结构需要包含工龄工资、职工福利、岗位工资三项内容。我们根据这家公司的实际情况，建议将工资结构划分成4个部分。具体解释如下：
工龄工资：工龄工资是固定的，每年调整一次，调整金额全体员工一致。
岗位基本工资：这是固定工资，它是与员工所在岗位和薪酬级别有关，也与这个岗位的绩效所占的浮动比率有关。所以称之为相对固定的基本工资。
岗位绩效工资：这是岗位工资浮动的部分，他的计算模式完全与个人业绩挂钩、或者与公司业绩挂钩，挂钩的情况与员工所在岗位的性质有非常大关系。但是必须注意，为了推动营销业绩的提升，所以针对销售人员采取上不封顶、下不保底的绩效工资模式，这点与其他岗位的绩效工资不一样，其他的工资模式完全是按照封顶的模式设计的。
社会保障：这是需要公司缴存部分，这个部分的计算是将岗位工资与工龄工资的总和一同按照一定比例缴存，每个月每位员工的缴存金额都需要计算得出。
这一薪酬结构和概念并为突破他们原有薪酬体系的大原则，所以几乎没有多少讨论，在座的各位副总基本认同。
9.3.2 第一次权威的运用
概念性的东西，在座的诸位认同感很强，那么实际的薪酬模式究竟怎样呢?当我展现这张不同岗位人员薪酬计算表的时候(注意：下表已经是终稿)，意见蜂拥而至!真正应了总经理的判断。
主管研发中心的副总认为，技术人员的固定部分比率应当提高到70%，浮动部分比率降低到30%，他的这个意见没有获得采纳，大家反驳他的理由只有一点，公司的销售业绩需要研发中心的人员提供好的新产品，而一旦固定比率提高，则研发人员的研发动力将会打折扣。
主管采购储运的副总认为，采购人员的不应50%:50%，而应当采取60%:40%，为何这样调整呢?是由于采购工作虽与销售能力挂钩，但不应当挂的太强，因为这项工作基本上是交易中心竞价方式，只要公司有足够的资金，他们就能够拍到麦子，所以他主张增加固定的工资比例。对于他的提议，反对者依然认为，不改的方式的核心是提升采购能力，虽然交易中心拍卖模式是可以获得原粮，但是在资金困难的情况下还是应当强化采购人员的赊销能力，而不是一味的拍卖，要拍卖的话，采购人员继续保留4人的价值已经不大。
最终，争论持续大约有20分钟，看看始终没有结果，总经理最后决定采纳主管副总的意见，按照60%:40%的计算模式。
同样，销售副总在争论、生产副总也在争论、唯独主管行政后勤的副总没有提出修改本部门的意见，但是它成为整个会商过程的秩序的建立者，每当不可开交，他将出面协调。当然这样的角色还是非常有必要的，否则会议的时间消耗将变大。
大约经过了1个半小时的争论，这样的岗位工资的分配比例才算确定，而确定过程是由总经理所做出的总结，他认为上表中的比例就这样了，不再修改了，从今以后的薪酬计算按照这样的规则执行。在他的话说完之后，还是有人跳了出来，反驳他的总结，当然这次他不再让对手发表意见了，他说道，“不要再争、就这样定了，我是改革组的副组长、也是总经理，我就定了!”
对于这样的情况我很庆幸碰到了，如果任何一位总经理对这样的小问题都悬而不决，那么我们工作的推动将会面临巨大的挑战，这个挑战就是无休止的争吵。
这位总经理的管理特点在我们正式启动前，粮食局的一些管理者已经跟我们谈起了这位总经理的管理风格，他们的介绍始终谈到他具有很好的协调性，喜欢综合各方利益下的圆润，但是缺乏决策中的果敢。这样，公司的运营中的正气难以树立，而邪气也没有得到有效的抑制，这就是最近几年来公司整体管理和业绩止步不前的真正原因。而现在他的第一次决断，让我们还是看到了他的个人权利运用方面进步的征兆。
9.4 更大的风暴
原有企业的薪酬结构，并不完整、也不科学，所有对技术人员的重用、对操作能手的重用，都是靠许以官位，委以部门副职，中层没有级差、高层没有级差，所有的级别都是依赖传统的国企模式操办。
更有甚者，销售部门的人员没有底薪只有承包提成，生产运作部门的人员虽然表面上采取计件工资制，但是他们实际的工资发放是与班组长、车间主任的好恶而确定，等等诸如此类的工资发放模式。所以一个企业一旦薪酬体系不确定，引发的不仅仅是对于工资高低的争论，而是会引发员工对于工作的热爱和努力的结果怀疑。
久而久之，背叛企业的事情有之、损公肥私的有之、吃拿卡要的有之，迟到矿工的有之。这些问题要改正，必须要在薪酬体系上先做到统一与完善，让努力者获得应得利益，让有成绩者获得奖励。
9.4.1 薪酬的设计
为了解决这家企业薪酬方面的问题，我们提出了将人员类别划分成7种。即：管理类，涉及高层、中层管理人员;技术类，涉及研发中心的两类人员和生产运作过程中的工艺师。这一设计的重点是形成两个人员上升的通道，避免管理人员众多，而企业效率低下的矛盾;职能类，涉及财务、人事、后勤、安全等工种;营销类，涉及区域销售经理、客户服务人员;以及涉及各个车间的生产作业类;以及采购和储运两个类别。
这家企业不大，改革之后的人员数量不超过700人，业务性质简单，因此最初的薪级划分成11个薪级，其中高层3个薪级、中层4个薪级、基层4个薪级;每个类别的薪级差距逐渐加大。他的最大特点就是双通道特征，根据技术人员能力可以将上升通道延展到中层的部分薪级，以此实现对优秀贡献员工的奖赏。(注：这张图已经是争论完后的修改表)
9.4.2 风暴的预感
一张小小的薪酬浮动比例分配的表格已经引发了一次激烈的争论，可见每一个人都在关注利益，而关注的利益对象不是企业的利益、而是小团体的利益，大多的副总所想到的利益就是能够多争点利益，就多一点向自己部署邀功的资本，这不是管理者所应当扮演的角色，而他们似乎更多地扮演着胜利果实的抢夺者的角色。
一个企业的管理者的作风和学识、内涵何时能够有所改观，何时真正像一位企业的管理者、企业的经理人，看来远比作一次管理变革要来的困难得多、周期也长得多，试图通过一个月的管理变革去改造他们的心里，只能够是痴人说梦。
在这种情况下，我已经不做其它的想法，就是迎接一场更大争论的到来。果不其然，当我把薪酬体系的表格推出来之后，这场争论到来了。
9.4.3 飓风的轰击
第一阵狂飙
研发副总是一位女性，所以她用女性惯有的陈述方法娓娓道来，她说道：研发中心原来有15人，而现在是12人，但是他们的工作量大幅提高，不但要支持销售工作、还要支持产品研发工作和产品质量的检验工作。每天他们要从这个车间跑到哪个车间，从公司跑到外地，从市场跑道产品研发，这些工作都是需要他们完成，人少了、工作强度加大了，而现有的薪酬级别依然提升不高，所以应当加大研发人员的薪酬级别，从现有最高7级提升到9级，这样才能够体现对公司技术人员的重视。
他说起话来没有管腔，能够感觉她的用心不是为自己，而是为整个的研发人员的利益，有多少可以利用的东西去反驳她的说法呢?
其实是没有任何办法反驳，提升员工的薪酬，是所有领导层的愿望，但是这种愿望一定要水涨才能够船高，大河水少，小河枯，这是一个浅显的道理，要让大河水大的唯一方法就是用销售拉动公司的一切运作，而不是在不大的蛋糕中去分割。
她的娓娓道来，实际上已经触发了其他副总的喉舌。
第二阵狂飙
生产副总说道：首先，生产过程是7类工种，这个设计只有3种，所以要将这7种内容全部列出才可以。第二，部分工种很辛苦、很脏也很累，他们这些工作应当照顾，原有的工资结构中就有一个部分单独给与他们一些补贴。所以为了提供给它们以足够的补贴，应当将他们的薪酬级别上调2级。
对于他的质疑，没等我们回答，针对他所提出的第一个问题，人力资源部的原部长回答道：这上面虽然只列了3个工种，但是最后一个注明的是“其他”这个选项，你可以根据你的设想、自己去设计出7类员工的7类工资级别。
针对他所提出的第二个问题，原公司党委副书记回答道：你所说的很累、很脏原来采取的是工资方式去平衡他们的苦与累，按照现有的设计是这个部分可以按照员工的福利方式补贴。最后书记问我，这样的方式是不是可以?
我立即回答：是这样，这部分的工资实际上是补贴，就是对于这种岗位的一种特殊补贴，而不应当算作工资。
生产副总依然不死心，继续说道：生产过程有许多工艺类的工作，这些工作很重要，另一个方面许多班组长也很辛苦，现有的这个薪酬设计只有4个级别，那么这些班组长的待遇放到哪里呢?总不能让他们与员工的工资只相差一二百元吧!
绩效考核部的部长立即接上去，回答道：这是薪级的表示方法，不是说每一个班组长一定是4级，他可能是3级、也可能是4级，普通职工可能是1级、也可能是2级、当然可能是3级甚至是4级。每位员工的级别都是由各个部门的负责人提议，并与人力资源主管调整并报备总经理及副总经理处批准才能够执行。
每位职工的薪酬级别不是咨询公司确定，而是我们确定，我们只需要对各个级别上升与下降通道看看是否合适就可以。
对于他的解释似乎没有人响应，主管生产的副总似乎还是不甘心，但是他的话被另外一位副总打断。
采购储运副总的抱怨
他抱怨道：采购储运本来是两件事情，应当拆分成2个部门，这个部门结构确定的时候我出差在外，等我一回来，结果这个组织结构已经确定成为一个部门。这次竞聘后采购部的部长没有竞聘成功，他的能力大家有目共睹，现有的储运与采购最高才到4级，那么象他这样的人也拿4级，是不是有点太低了，应当把采购的级别调高2级。
另外，采购和储运这两类工作本来就不相同，采购需要很好的能力啊，尤其是现在阶段。
9.4.4 反击
从此开始，现场越发的活跃，越发的没有边际，大多的人似乎已经义愤填膺，非得痛批这个方案不可，似乎打倒这个方案为快。这种现象持续了大约20多分钟，在这个过程中有2位副总级别的人员始终没有发言，一位是总经理、一位是原来主管行政后勤的副总经理，现任为主管新厂基建的副总经理。
其它的七位副总、一位绩效管理办主任、一位原人力资源部部长，现为绩效管理成员，全部介入战团，你说一句，我驳一句，争论得沸沸扬扬，不亦乐乎了。
在这种情况下，我感到我该出手了，否则这样下去将不成体统，怎能随意发挥、随意遐想、随意争论呢?在这样下去这个会议将没有结果。
为此，我大声说道，没有办法，我必须大声，要让在座的诸位都停止争论。所以，我大声说道：“我说几句!我说几句!”，这时，主管基建的副总说道：“大家先别说，让吴总说，然后大家再提意见”。我接下来陈述道：
第一， 今天大家已经提出了许多建设性的意见，根据这些意见，我建议将现有的基层人员的4个薪级、改成5个薪级，这样，可以将基层人员的工资水平整体拉开。
第二， 大家必须要认识清楚，基层人员的薪级与中层人员的薪级是两个不同大级别，除了我们预设的技术人员成长通道外，任何一类基层岗位的薪级都不应当超过最高5级这个限制，否则这样的薪级制定很不好看，也不科学，就会产生上、下无别的现状。
第三， 必须要解释清楚，现在所看到的任何一个岗位的薪级都需要各个部门和主管副总共同确定每一个员工的薪酬级别，这里只是给出了一个每位员工可以上升的通道，这点请大家务必清楚。
第四， 我们把研发人员的上升通道提上去，不是说现有的研发人员都能够达到这样高的薪酬级别，而是说未来这些人如果做得很好，可能会达到部门经理所具有的薪级。我们现有的研发人员一年能够研发几种产品呢?其实面粉领域总共不超过20种专用粉的产品，如果真正要研发，一年里面可能就把这20种全部研发完毕。而我们现在每年能够研发多少呢?
第一， 我们刚才大家都希望把各个部门的级别提上去，如果都提上去的最后结果是什么呢?只有一个结果，就是继续把中层的薪级向上提。大家都是做领导的，做领导的核心是什么呢?我们地处山东，大家都会知道孔老二曾经说过：“劳心者治人、劳力者治于人”这句话，既然是管理者，他一定是劳心者，一定是不间断的管理问题和管理操作的思考和执行者，假若中层管理者的待遇都要和普通员工待遇齐平，那么我们要中层干部干啥?我们可以不要这个层级了，就这点工资还会不会有中层干部愿意为公司卖命呢?这点请大家务必想清楚。
第二， 我们今天下午所讨论的薪酬内容大家都可以陈述意见与看法，但是这个内容的确定需要将讨论的结果报送给董事长和董事会，最终由董事会审批决定，董事长签字后才能够执行，所以大家可以提意见，但是最终的决定权还在于董事会以及董事长的最后决定。
我所说的第六点和核心意思，就是你们尽管争，没关系，我要给总经理留有一定的控制权，这个控制权就是董事会的作用、就是董事长的作用，这很重要，这是企业运作的基本规则。其实这个规则并不重要，重要的是一定要让这些人知道，他们现在提上去的东西有可能都作废，重点是要把规则建立起来，而不受到这些提出意见人的影响。
总经理看到我说完之后，立即接上话茬说：吴总说的对，我们要按照这样的程序运作，大家可以提意见，但是一切的最终决定还是要看董事长的，我是董事会任命的改革办副主任，对于这件事情我也做不了主，一定要向董事长汇报后才能够做出最后的决定。
总经理的确很精明，非常明白我所说的最后这点的意图，他立即接上去，而且接得非常棒，他说完话，最后问大家一句，今天就这样定了就按照这些内容上报董事长，大家还有没有意见?
其实，话到这种地步，相信也不会有人提出什么意见了。
最后，一句话，散会!宣告了整个分流、薪酬和绩效内容的策略性探讨工作的结束。
这是我与总经理在会议上最佳的一次相互配合，我深知这位总经理的聪明，可惜就是魄力不够。
10 后记
10.1 变革总结
4月10日9点钟，长城谷业大礼堂。
由我们推动的改革实施工作，于4月10日正式宣告结束，这个总结会议开得非常隆重，也算是很有气势，粮食局的领导班子成员悉数到场，粮食局改革协调小组的4位成员也悉数到场，公司领导班子成员也悉数到场。
主席台满满地坐了两排人员，作为咨询公司的负责人我也受局长邀请，与他共同就坐在主席台中央。
会议不长，持续大约只有一个半小时，发言的人员有五位，第一位是新上任的部门经理代表发言，第二位是我代表咨询公司发言，第三位是改革办主任发言，第四位是总经理发言，第五位是局长作总结性发言。这个发言次序是预先与局长、总经理和改革办主任共同协商确定的。同时也确立了不同人员发言的主题。
部门经理代表的发言主题：强化内部管理，推进部门协同。
我发言的主题：忘掉过去，持续变革，才能持续进步。
改革办主任发言的主题：转变心态，比改革组织更为重要。
总经理发言的主题：改革促进管理进步，业务成长促进企业发展。
局长发言的主题：从一个胜利，走向另一个更大胜利。
这个议题和发言的人员是我特意拟定的，主要的想法是从改革与发展的角度上去总结，而不是总结这1个月来的过程，那样的话，这个总结大会将失去应有的价值。这个总结大会的核心是认清目标、振奋精神、锐意进取这三个主题，所以这样的设计确实能够保证整个改革总结会议的煽动性、务实性。
部门经理的发言是需要务实的，因为他是基层工作的管理者和推动者，有必要让他代表中层干部说话，把自己的工作做好，把自己的事情管好，要做到人人有事做，事事有人管，要做到减人增效，而不是减人不增效。要解决原有部门间的协调问题，本位主义的问题，相互推诿的问题等等诸如在国有企业的管理过程中经常看到的管理问题。这就是他发言的主体核心。
同样总经理的发言也是需要务实的，他是需要通过创造业绩，来体现改革价值，来体现改革成功的目标，要让员工知道公司下阶段的核心目标，要拧成一股绳、使出一股力。要告诉每位员工改革不是目的，业绩成长才是目的，员工生活提升才是目的。
局长的发言我特意将毛泽东主席的话作为他的发言题目，因为他的发言是代表粮食局领导班子的发言，同时也是代表长城谷业董事会的发言。所以，他的发言要有煽动性、要鼓舞士气，要振作精神。这就是他发言的主要目的。
我和改革办主任(局纪委书记)的发言的中心都是强调改革是一个漫长的周期，不是一蹴而就的过程，需要大家要知道改革的艰辛，尤其发自内心的改革，企业要发展就需要不断的改革、不断的进取、不断的去发现挑战、不断地去迎接挑战。
10.2 需要再认识企业、认识员工
1个月的变革真的按时启动、按时结束了，我们将一个看似不可能做到的事情给做到了，虽然这件事情本身值得庆幸，但是从心里还是无法感到顺畅，引用一句局纪委书记在启动初期的一句话：
改革容易、改心难呢!
是啊，怎样让企业的高层、中层从心里面改变国企的思考模式、工作模式、行为模式，的确是一项异常艰巨的工作。
作为一项改革实施工作的结束，只能够表明你的工作做到位了，你完成了一项在咨询业中很少有的改革实施性工作，这点你是值得庆幸的，你已经成功地把握和指导了一场真切的变革过程。
它证明你的思路、你的步骤、你的方法、你对企业的理解、你对局领导的理解、你对公司领导的理解是到位的，除此之外，还能够证明什么呢?
改革虽然结束了，但是我实际上已经沉浸在对过去工作的回忆之中，也沉浸在对这家企业今后发展的担忧和关注之中，因为改革过程毕竟仅仅是一切企业工作中的局部，我希望改革的成功能够带来业绩的突破性成长，哪怕是成长也好，但是他们能够做到吗?他们企业的中、高层在经营思维上、在思路上的传统国企的模式实在让我放心不下。
这次改革让我领略了一个企业的基层员工对改革发展的渴求，却没有领略到大多数中高层对改革和发展的渴求，这真真正正地是压在我心头挥之不去的阴影。他也迫使我去思考这次改革过程中对企业认识和员工认识的误区和经验。
对于领导层人员对改革的表态不要完全相信，他们对改革的迫切程度究竟怎样，是为了保全位子、还是为了实现企业发展的梦想，这些都不好说。从这家企业高层的表现上来看，其中一部分很难看到他们的企业梦想，而更多地是看到了对于位子的渴望、对于本位主义的留恋，没有多少人愿意牺牲自己。尽管也能够看到部分高层的高风亮节，但是这家企业在目前还真是无法达到正气压倒邪气。
对于中层管理者来说，他们可能是最为痛苦的，他们普遍面临被消减、被重用、被免职的风险之中，他们由于缺乏必要的权力资源和资金的资源，他们绝大多数人的生计都是靠企业的生存与发展所维系的。他们渴望改革、他们也害怕牺牲，但是他们是无法规避被牺牲的危险。
对于员工呢?他们对于改革的渴望是强大的，这是与他们的生存息息相关的事情，从竞聘工作一开始这点就已经表露无疑，他们希望用他们的投票能力选择优秀的人员去带领他们企业的成功。当然，他们还是担忧他们也可能面临被裁减的危险，但是他们最大的渴望还是企业的发展，这点给我留下的非常深刻的印象。
这次改革最大的遗憾是对企业高层认识的不足，对企业中层人员认识的不足。这些不足还是源于对企业高层、中层访谈所得到的一个基本判断，第一个判断是，现任总经理没有替代者，现有的高层和中层正职具有管理能力的人太少，目前中层的能力具备问鼎高层的人还没有看到，那么其他的中层副职或者班组长一定很难具备超越这些人的管理能力了，事实上，这是一件非常主观的判断。
正是基于这个判断，导致——高层不采取竞聘、而采取组阁的方式这一策略的出台!尽管在此之前，我还是希望开展高层竞聘，但是访谈之后的局限性和主观主义，让我放弃了坚持这一信念的基础。而中层竞聘的过程，真正让我看到了企业还是有优秀的管理人才，只是我们的访谈不到位、访谈的范畴不够广泛、访谈的层次不够多，同样也是由于时间和金钱的原因让我们放弃了更多的访谈，这对咨询公司和企业而言都是致命的(我们因为少了一定的资金和不多的时间)。
更糟糕的是，改革后的这批高层人员基本上还是缺乏现代企业运营的方法与模式，他们还是依赖传统的方法和模式，对于他们能否有能力让企业走向成功，这点我还是保持怀疑态度。所以，在我离开长城谷业的时候，我还是认真地与他们现任主管营销的副总做了一次沟通，以确定这位副总所管辖的销售人员有能力推动企业业绩的提升，因为他给我留下的就是200万吨业绩的承诺，尽管现阶段只需要实现25万吨的业绩。
从我的心理上讲，我需要时刻保持与这位副总的联络，时刻沟通并指导他在销售上的动作。也许这样能够看到企业真正的发展起来，让我聊以自慰吧!
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