一线员工的热情是创新的真正动力─访 DHL 大中华区域总裁许克威
佚名 2007-7-31
竞争如此激烈 我们必须向客户提供最优质的服务。”DHL 大中华区域总裁许克威（Jerry K. Hsu）说。他认为 快递行业的竞争异常激烈 但仍然有许多人愿意为优质的创新服务支付费用 而这正是 DHL 多年来提升客户服务能力的动力。在过去几年间 这家公司采用与中外运合资（中外运敦豪）的方式在中国开展业务 合资公司保持了接近 40% 的业务增长 牢牢确立了其中国快递物流行业领导者的地位。
在许克威的带领下 DHL 不仅力求提供基本的快递服务 将快件快速 安全和低成本地从 A 地送往 B 地 同时还努力为客户提供更有价值 更高质量的服务体验。正如许克威所说 我们要创造一种“温暖顾客的感觉” 中外运敦豪的呼叫中心 24 小时人工接听 DHL 的员工可能会在最后一刻等到客户的急件后赶往机场。在许克威看来 这种服务竞争力很难被对手模仿 而惟有这种能力才可以帮助 DHL 稳定客户资源并不断扩大市场份额。
服务创新在各个产业都非易事 因为每个客户的体验是通过一线员工与客户之间的互动形成的。这意味 DHL 必须挖掘一线员工的创新潜力 并且在员工服务标准上不断提升。伴随公司规模的扩张 许克威和公司管理层投入更多的时间与一线员工沟通 将收集到的信息变成可执行的方案 同时不断对原有的产品和服务进行调整 这些措施让 DHL 拥有了真正的创新动力。2006 年 DHL 领先对手在中国市场推出了“珍宝箱”和“高尔夫快递”产品 同时还开发了进口到付 定时特派等众多快递服务业务。 很多对手坚信价格是客户考虑的首要问题 都曾进行过降低价格的尝试 但许克威并不认同这种做法。在他看来 虽然服务创新意味茼b短期内成本上升 但是长期来看 公司会在提供服务和满足顾客需求的同时不断赢得收入增长。而在服务创新的执行过程中 加强跨部门的协作 形成开放的文化 甚至大规模的集体培训 都是不可缺少的环节。
2007 年 6 月 许克威在杭州接受了本刊编辑王亦丁的专访。采访中 许克威强调他的目标是将服务创新与公司战略紧密结合 不断突破运营目标。
问 :在竞争激烈的快递服务竞争中 DHL 如何能够与众不同？
许克威答 绝大多数客户都是根据价格进行消费的。但是 很多客户还是愿意为优质的服务多付一些钱。而 DHL 也希望不断通过服务创新来增加顾客与 DHL 的联系─吸引和留住顾客 不会因为市场价格的竞争而丢掉客户。 DHL 对客户的承诺 体现在公司的基本价值观上 速度 可靠性和创新。前二者代表了我们对于服务质量的不断追求 而创新则强调增加我们的客户满意度。 与竞争对手相比 DHL 在服务创新上的优势就是低成本的解决方案。我们刚刚启动了青岛─杭州─香港的新航线 向山东 浙江省的客户提供更晚的截件时间和更早的派送时间。如果没有这条航线 可能很多客户来回就会花上一天 而这一天可能会给客户带来数以万计的价值。我们的客户每天都在讲成本 创新 DHL 的服务创新必须满足他们。只有这样 才能在激烈的快递市场竞争中立足。
问 中国客户现在对服务创新的需求甚至领先于全球市场 这对 DHL 有哪些机遇和挑战？
答: 从机遇来讲 消费者对于创新服务的需求不断上升 公司对中国市场服务的标准不断提高 这些都能够加速我们的效率 提升我们的业绩。而从挑战来讲 中国的消费者可能仍然无法认识到快递物流行业的价值 对于供应链管理 物流 全球化产生的影响的认识不够透彻 因此他们可能喜欢自己做而不是交给专业公司来处理。我们希望更多的中国消费者意识到 DHL 是快递物流行业的专家 能够提供最快的速度 最可靠的服务并带来创新的价值。
问: 很多产业中的公司主要是在成本和价格方面竞争 你们如何能够在服务创新上不断挖掘出优势呢？
答: 我们非常贴近市场。我们不仅创造更贴近市场的组织架构 而且也帮助员工树立不断提升服务品质的观念。在 DHL 公司文化中 我们的员工做任何一件事都抱茬o样一种态度 在自己管理的范围之内 甚至超过自己的管理范围 尽量满足客户的需求。比如 在取件的时候 我们帮客户填报单。可能我们的竞争对手并不这样做 他们认为这是一种浪费 但正是这些小事 让客户意识到了 DHL 的独特价值。
问: 你们如何收集客户意见并找到服务创新的机会？
答: DHL 有非常严格的市场调研系统。以中国市场为例 包括宏观经济 政府政策 竞争对手的调研和分析 全年不断地在每个层次上寻找新的资料和动向。此外 我们经常在全国举办客户研讨会 了解顾客的想法。DHL 的销售人员 服务人员 总经理都会参与这种互动的会议 了解顾客的需求。不仅如此 我们还经常从各个角度搜集市场变化的信息。这一系列的调研活动形成了 TMS（total market system）报告 在此基础上会形成新的数据 包括市场规模的变化和每月成长比例的变化。每年 8 月份 我们管理层会依据这份调研结果做出第二年的预算。
问: DHL 全球服务创新的经验 是否也会借鉴到中国市场？
答: 的确是这样。DHL 在德国有一个创新中心 在全球开展最佳实践经验（BDP best demonstrated practices）项目 将德国邮政下的所有业务单元最好的操作实践集中在一起 然后再通过中心重新反馈到每个市场。因此 每个市场都及时了解到其他国家最先进的服务创新方案。比如 上个月 DHL 日本的团队来到中国 他们在服务角度 对待客户的态度上有比较好的做法 我们希望在与他们的沟通中 提升中国团队的业务水平。
问: 中国的 BDP 对全球有哪些贡献？
答: 跨国公司从全球运营的角度 可能认为中国仍然是很基础的产品或者服务。通常 中国市场都是美国或者欧洲市场的追随者。DHL 却不一样 DHL 中国的营收在亚洲居首位 而亚太地区又是整个德国邮政集团里最具创新 最有优势的地区 很多作业环节的创新性想法都来自亚太地区。因此 从 DHL 全球来看 亚太地区 中国市场都是创新之源。 与竞争对手不一样 DHL 亚太地区的决策权都是在当地 由那里的团队自己来决定 然后将其推销给全世界。在这种放权管理的信任之下 中国的管理层和员工都希望将自己维持在领先的位置 立于不败之地。
问: DHL 全球有 28 万多名员工 如何让一线的蓝领工人拥有服务创新的热情？
答: 我更喜欢称他们为一线员工。他们每天都要直接面对客户。我们希望不断地为他们传递这样的价值观 如何在有限的工作范围之内提升服务的质量。昨天 我花了三个小时在宁波跟一线员工进行沟通 介绍东方区的表现 中国公司的业务增长 全球和其他市场的信息。今天 我会继续花三个小时 同杭州的员工进行沟通。 这些来自第一线互动的讯息 经过整合后 会反馈到需要提供帮助或者提供解决方案的地方 也许在中国 也许在德国或者美国。只有保持这种永远不间断的沟通 一线员工的建议才有可能真正成为公司创新的力量。 过去几年里 公司规模不断扩大 但同一线员工沟通的方式仍然需要巩固。我们正在建立一套模式 确保中国和亚太地区的团队能够直接与一线员工交流。上个月 亚太地区董事会在昆山召开 大家再次交流了与一线员工沟通的经验。
问: 您曾经从一线员工那里得到过哪些有价值的反馈？
答: 有许多不同类型的反馈。昨天 有一个员工跟我讲 希望能够提供一种新的产品 改变我们的服务质量和速度。过去 顾客必须等我们的快递员来取货 现在 离机场近的客户 我们可以让顾客将货直接送到机场 我们可以和客户在机场进行交接 这样 客户就可以节省时间并提高效率。这种产品可以改变 DHL 的质量和服务模式。这些从一线传来的讯息 我很快就可以将它变成可执行的模式。
问: 对于一线员工创新的能动性 你们有哪些考核指标？
答: 没有考核的概念。我们的文化是开放的 鼓励员工创新 提意见。我的邮箱和电话向所有员工公开。同时 鼓励所有地区的总经理和经理跟员工坐下来 更直接 定期地交换意见。我认为 应该有开放式的环境 采用讨论会的方式 听听大家对工作环境 对管理层的管理质量 对公司业务发展前途的意见。只有这样 员工才会将自己的前途与公司的命运结合在一起。
问: 不仅仅是上下级员工间要合作 还需要跨部门的合作 才能创造出服务创新的价值 DHL 怎么看待这种策略？
答: 我们的高级管理团队（SMT, senior management team）每个月都有定期的会议 所有公司的走向都是通过 SMT 讨论决定 然后经过我的批准或者总部的批准后再来执行。这个会议其实就是沟通磨合的过程 IT 财务 运营 销售共同来解决问题。而在全球层面 我会每个月参加亚太地区的管理委员会会议 在共计 14 个人的管理团队中交流意见和看法。在两天的会议中 我们通常要解决“我们要做什么” “哪些方面需要我们支持” “我们的市场反馈如何”等几大类问题。
问: 服务创新可能也意味茼言貌漱W升 你们如何来评估项目的投资收益？
答: 可能我们更看重两个指标 数量 客户采用新服务的规模是否在不断上升 这些服务是否真正为客户创造方便。 比如说 去年我们推出了 25 公斤的珍宝箱 客户可以想办法装满这个箱子。如果是 30 公斤 也只是原来的价格 这就为客户创造了新的价值。几个月之后 我们又推出了 10 公斤的小珍宝箱 也受到了顾客的好评。而且 这种珍宝箱也让我们在小件物品的管理上更加方便。 当然 执行项目的过程肯定伴随成本的上升 但是其长期的投资回报远远超过成本的投入 因为市场规模扩大了 长久下去 每个产品的单一成本会逐渐下降。事实证明 我们的珍宝箱和小珍宝箱是很成功的。
问: 如何把握服务创新的时机 创新也可能意味比对手付出更多培养市场的成本？
答: 其实 DHL 在中国已经超越了这一切。作为行业的领先品牌 我们更多的是主导市场的需求 而不是对市场的需求作出反应。DHL 在不断掌握时机和创造时机 让市场更能够接受我们的产品和服务 让客户意识到产品和服务的优势在哪里 并且不断地改进。
问: 如何让员工迅速理解并且自始至终提供一流的创新服务？
答: 我努力让员工们理解全员投入 集体合作的价值。同时 也对他们进行培训。每一个职能部门都有自己专门的培训计划 员工平均每年有 50 个小时的培训 最少不低于 30 到 40 个小时。 此外 我们在上海的总部建立了物流管理学院 今年有 8,500 人次在此接受培训。在一个新的产品或者服务推出后 培训师先进行充分培训 然后展开全公司的员工培训。
问: 你过去从事的职业很多 你认为客户服务的目标是什么？
答: DHL 品牌最大的价值就是贴近顾客 贴近市场 这是我们一向追求的原则和方向。我们可能并不高调 但我们实际上在每一个环节 包括公司组织架构 发展方向 战略计划 都与产品服务和创新紧密地衔接在一起。过去几年间 DHL 中国维持了 35%~45% 的增长 可能正是得益于这种发展机制 这才保证了我们的整体营运目标不断突破。
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